Projektmanagement – Eine Einführung

Ohne ein vernünftiges Projektmanagement lässt sich ein Projekt nicht zum gewünschten Erfolg führen. Sie kennen das, wenn man sich das Ergebnis eines Projektes deutlich anders vorgestellt hat. Denn eher geht es ohne Risikomanagement, ohne Zeit- und Budgetplan, ohne konkrete Aufgabenverteilung und ohne einen gesamtverantwortlichen Projektmanager drunter und drüber, als dass das Projekt geordnet verläuft. Nun können sich Unternehmen für ein klassisches Projektmanagement oder ein agiles Projektmanagement (beispielsweise mit Scrum) entscheiden, genau wie für traditionelle oder agile Organisationen. In diesem Artikel erhalten Sie eine umfassende und interessante Einführung in deren Welt sowie eine Antwort auf die oft gestellte Frage, ob „agil“ denn wirklich immer besser als „klassisch“ ist. Nach dem Lesen werden Sie in der Lage sein, erste Strukturumwandlungen oder sogar direkt umfangreiche Transformationen im eigenen Unternehmen durchzuführen beziehungsweise Projekte erfolgreicher als zuvor abzuschließen.

Was genau versteht man unter „Projektmanagement“?

Der Begriff Projektmanagement fasst sämtliche Vorgehensweisen, Methoden und Erfahrungswerte zusammen, um die intendierten Ziele eines Projektes bestmöglich zu erreichen. Ein Projekt ist wiederum eine einmalige Aufgabe innerhalb eines Unternehmens, die eine Organisation in einer bestimmten Zeitspanne erledigt. Es ist das Gegenteil von den immer wiederkehrenden Aufgaben im kontinuierlichen Betrieb eines Unternehmens. So sind die immer wiederkehrenden Aufgaben der Buchhaltung zum Beispiel kein Projekt, weil es keine einmalige Aufgabe ist – die Überarbeitung der Unternehmenswebseite dagegen schon. Denn hier wird vorab festgelegt, dass die Website innerhalb des Zeitraums X in neuem Gewand live gehen soll. Zudem findet solch eine Überarbeitung nicht regelmäßig statt.

Projektmanagement ist eine Führungsaufgabe, um die einmaligen Aufgaben der Projektaktivität bestmöglich zu planen und zu steuern. Die Aufgabe des Projektmanagements unterscheidet sich dementsprechend prinzipiell nicht von anderen Führungsaufgaben. Es geht um die Konzeption von Lösungsszenarien, eine Entscheidungsfindung und die zugehörige Willensdurchsetzung. Klassische Managementaufgaben zielen im Gegensatz zum Projektmanagement auf repetitive Aufgaben ab. Zudem besitzen Projektmanager häufig keine disziplinarische Führungsverantwortung.

Man unterscheidet zwischen dem klassischen Projektmanagement und dem moderneren agilen Projektmanagement. Die zentrale Rolle nimmt dabei grundsätzlich der Projektmanager ein. Er hat ein Auge auf die zeitliche Dimension, sowie auf monetäre und qualitative Aspekte. Soll heißen, dass diese Person das Team steuert und darauf achtet, dass sich Geld, Zeit und Ergebnisqualität in der richtigen Balance zueinander befinden. Außerdem springt der Projektmanager bei Problemen ein und versucht, diese zentral zu klären. Neudeutsch könnte man auch sagen: der Projektmanager achtet darauf, dass es läuft. Was dazugehört, lesen Sie im nächsten Kapitel.

Welche Aufgaben hat ein Projektmanager?

Um die gewünschte Balance zwischen Ergebnis, Zeit und Kosten herzustellen, muss sich der Projektmanager um diverse Aufgaben kümmern. Anfangs kümmert er sich darum, die Ziele des Projektes zu definieren. Dies geschieht auf Basis der grundsätzlichen Richtungsentscheidungen des Auftraggebers. Das passiert gern auch zusammen mit den anderen Teammitgliedern, die im Idealfall jeweils einen Fachbereich und dessen Anforderungen und Gegebenheiten repräsentieren. Im nachfolgenden Scoping geht es darum, Aufgaben zu definieren und diese gemäß der internen und externen Ressourcen im Team entsprechend zu verteilen. Der Projektmanager übernimmt auch die monetäre Budgetplanung und erstellt einen genauen Kostenplan.

Hier ist Vorsicht geboten, dass die Planungen realistisch bleiben und nachfolgend auch eingehalten werden. Das ist einer der Erfolgsfaktoren. An unrealistischen Planungen können Projekte schnell scheitern. Beispielsweise wenn zu viele Aufgaben auf zu wenige Leute entfallen oder die zeitlichen Anforderungen einzelner Aufgaben falsch eingeschätzt werden. Deshalb muss der Projektmanager bei der Zeitplanung stets auch die Teammitglieder und externen Beteiligten mit heranziehen. Sie können genauer sagen, wie viel Zeit sie für etwas brauchen und ob die vom Projektmanager oder Auftraggeber anvisierte Deadline angesichts der geplanten Aktionen zu schaffen ist. Die Abstimmung mit Feedbacks und Anpassungswünschen erfolgt meist nach einer ersten alleinigen Planung des Projektmanagers. So wird der Vorgang auch Gegenstromverfahren genannt. Dessen Ziel ist im Idealfall ein Konsensergebnis, also ein Ergebnis, das den Vorstellungen und Anforderungen aller Beteiligten entspricht.

Hat das Projekt begonnen, nimmt der Projektmanager unter anderem eine überwachende und steuernde Position ein und erstellt regelmäßig Reports, um insbesondere den Auftraggeber und weitere wichtige Stakeholder auf dem Laufenden zu halten. Dabei steht vor allem die Überwachung des Budgetkonsums sowie ein Soll-/Ist-Abgleich auf dem Aufgabenzettel. Das gilt für interne wie auch externe Projekte. Außerdem kümmert sich der Projektmanager intern wie auch extern um Gremien* zur Entscheidungsfindung bei Zwischenergebnissen und Problemen. Zusätzlich hält der Projektmanager alle zentralen Projektrisiken im Blick und konzipiert Maßnahmen zur Gegensteuerung beziehungsweise schlägt eine Risikoakzeptanz vor. Beide Aufgaben sind Bestandteil des Projektrisikomanagements. Übrigens gibt es für den Projektmanager auch andere Bezeichnungen. Im klassischen Management nennt man ihn häufig auch „Projektleiter“. In modernen und agilen Ansätzen nennt man ihn je nach Art der Methodik beispielsweise „Cluster Lead“, „Product Owner“ oder „Key Account Manager“.

Klassisches versus agiles Projektmanagement

Was ist der Unterschied?

In dem Artikel fielen immer wieder die Stichworte „klassisch“ und „agil“. Und werfen Sie einen Blick auf die Branche, fällt sogar ein Methodenstreit zwischen diesen zwei Arten von Projektmanagement auf. Klassisches Projektmanagement meint, dass sämtliche Phasen des Projekts exakt geplant werden. Dass man also keinen wirklichen Platz für spontane Zwischenereignisse lässt und das Projekt genau so wie geplant durchführt. Das agile Projektmanagement basiert dagegen auf dem Grundgedanken an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Hier stehen ein ausgeprägter Teamgedanke und Sprints im Fokus – was auch bedeutet, dass es keinen typischen Projektleiter oder Teilprojektleiter gibt.

Bei einem Sprint durchläuft das Team eine kurze (zwei- bis maximal vierwöchige) Phase des Projektes und sorgt für einen kontinuierlichen Erfahrungs- und Verbesserungsprozess (Stichwort „Retrospektive“). Das soll nicht heißen, dass es beim agilen Projektmanagement kein Grundziel und keine wesentlichen Meilensteine gibt – natürlich sind diese auch hier in der Planung verankert. Die Planung ist jedoch deutlich aggregierter. Und ob man Grundziele und Meilensteine über Herangehensweise A oder Herangehensweise B erreicht, ist nicht festgelegt. Damit lassen sich zum Beispiel die Kosten und der gesamte Zeitaufwand im Vorwege nur schwer einschätzen.

Wohingegen beim klassischen Projektmanagement die Planungstiefe deutlich höher ist. Sämtliche Beteiligten wissen, was sie wann und in welchem Zeitfenster zu erledigen haben. Die Ressourcen sind klar verteilt und die Kosten sind vorab detailliert kalkuliert. Diese detaillierte Planung wird grundsätzlich auch Wasserfallmethode genannt. Das bedeutet, um bei den Buchstaben zu bleiben, dass es dafür auch nur eine Herangehensweise A und keine Herangehensweise B gibt. Niemand kann ohne Weiteres einfach aus dem Plan ausbrechen, denn dann müsste er ab dato aufwändig neu erstellt werden.

Vorteile und Nachteile für Unternehmen und Auftraggeber

Für den Auftraggeber hat das klassische Projektmanagement den Vorteil höherer Transparenz, insbesondere zu Projektbeginn. Projektziele, wesentliche Meilensteine und das Budget sind festgelegt und präzise nachvollziehbar dokumentiert. Die höhere Planungstiefe garantiert jedoch nicht, dass die Projektziele besser, schneller und mit geringerem Budgeteinsatz erreicht werden.

Beim agilen Projektmanagement muss der Auftraggeber sich weitgehend auf den Prozess einlassen, der dynamisch und weniger transparent für ihn ist. Aus diesen Gründen gibt es die verschiedenen mal positiven und mal negativen Stimmen. Beim klassischen Projektmanagement argumentiert das Team, zu festgefahren zu sein und sich nicht entfalten sowie nicht spontan aus Erfahrungen lernen zu können. Der Auftraggeber freut sich wiederum über einen klar definierten Prozess mit Kostenschätzung. Beim agilen Projektmanagement ist es tendenziell umgekehrt. Das Team kann sich entfalten und verschiedene Methoden ausprobieren, um zum Ziel zu gelangen. Der Auftraggeber argumentiert wiederum, dass er nicht weiß, wo er am Ende zeitlich und monetär herauskommt.

Eine klare Vorteilhaftigkeit von agilem oder klassischem Projektmanagement gibt es nicht. Je nach Aufgabenstellung ist der eine oder der andere Ansatz vorteilhaft. Häufig ist auch ein kombiniertes Vorgehen, ein hybrides Projektmanagement, vorteilhaft.

Hybrides Projektmanagement

Das klassische Projektmanagement lässt sich problemlos mit dem agilen Projektmanagement verknüpfen. So ist das Gesamtprojekt klassisch durchgeplant, aber einzelne Teilprojekte laufen mit einem agilen Ansatz. Wichtig ist hierbei vor allem der Austausch zwischen dem Team und dem Projektmanager. Der agile Teil des Gesamtprojektes ist durch eine andere Meeting-Kultur geprägt und benötigt deutlich mehr Zwischenmeetings als der klassische und durchgeplante Teil. Das Stichwort ist hier „agile Koordination“, dazu an anderer Stelle mehr.

Wie sieht der zeitliche Ablauf eines Projektes aus?

Je nach Aufgabenstellung und verwendeter Methodik läuft ein Projekt unterschiedlich ab. Stark vereinfacht geht es jedoch immer darum vordefinierte Managementaufgaben (z.B. Budgetmanagement, Risikomanagement) zu bearbeiten. Ebenso wie die prinzipiell zu bearbeitenden Aufgaben festgelegt sind, gibt es eine zunehmende Konkretisierung im Zeitverlauf eines Projektes. Die nebenstehende Grafik stellt den Ablauf eines jeden Projektes stark vereinfacht dar.

Weitere Informationen zum Ablauf eines beispielhaften IT-Projektes finden Sie zum Beispiel hier. Ein Projekt beginnt mit der Initialisierung. In dieser Phase findet die Planung der Projektziele, Aufgaben und Ergebnisse, des Zeitaufwands und der Meilensteine, des Budgets und der Ressourcen sowie der Verantwortlichkeiten, der Gremien und der globalen Risiken statt. Danach folgt eine ausgeprägte Analyse des Ist-Zustandes. Denn bevor die Umsetzung startet, müssen die wesentlichen gegebenen Aspekte für die Projektdurchführung bekannt sein. Hier geht es zum Beispiel um zentrale Technologien des Unternehmens und die Mitarbeiter.

Mit Abschluss der Planung geht das Projekt in die Konzeptionsphase. Das heißt, der Projektmanager entwirft im Austausch mit allen Beteiligten und Stakeholdern einen Lösungsvorschlag sowie ein zugehöriges Maßnahmenprogramm. Die Ergebnisse aus der Ist-Zustand-Analyse werden in einen Soll-Zustand übertragen. Sofern das Projekt größer ist, empfiehlt es sich, eine Grobkonzeption durchzuführen und erst dann in die Feinheiten einzusteigen. Bei kleinen Projekten kann direkt eine Gesamtkonzeption erfolgen. Mit Abschluss der Konzeption geht das Projekt in die Umsetzung. Hierbei überwacht der Projektmanager den Fortschritt und reportet an die Außenstehenden. Außerdem muss er gegensteuern, wenn sich herausstellt, dass eine Sache aus dem Konzept nicht aufgeht.

Ist die Umsetzung abgeschlossen, ist zu prüfen, ob die Ziele gemäß Phase eins erreicht wurden und ob das Projekt erfolgreich war. Ob es bis hierhin länger gedauert hat oder nicht, hängt ganz von der Größe des Projektes und von der Anzahl an beteiligten Mitarbeitern ab. Außerdem davon, ob in der Initialisierungs- und Konzeptionsphase sauber gearbeitet wurde und bei der Umsetzung keine Schwierigkeiten auftraten, die ausgebessert werden mussten.

In agilen Projekten werden die Phasen der Konzeption und Umsetzung mehrfach, teilweise zigfach, durchlaufen. Im agilen Projektmanagement werden im Rahmen der Initialisierung nur die wesentlichen Rahmenbedingungen und Eckpfeiler definiert. Dazu gehören z.B. das insgesamt zur Verfügung stehende Budget und die Stufen, in denen der Reifegrad des zu entwickelnden Produkts (allgemein: des Projektergebnisses) erhöht wird.

Typische Projektmanagement-Branchen

Ein klassisches oder agiles Projektmanagement ist überall da erforderlich, wo bestimmte Ziele durch die Zusammensetzung eines Teams für eine einmalige, konkrete Aufgabe erreicht werden sollen. Zusätzlich muss die Aufgabe einen (für die jeweilige) Organisation bedeutenden Umfang aufweisen.  Das Beispiel der Hamburger Hochbahn kommt aus dem Bereich Bauwesen und tatsächlich ist das auch eine der größten Branchen, in denen Projektmanagement eine wesentliche Rolle spielt.  Weitere Branchen sind die IT- und Telekommunikation, die Produktion (Medien/Marketing/Industrie) sowie die Luft- und Raumfahrt. Die Projektmanagement-Ebenen aus dem Beispiel lassen sich auch in diesen Branchen immer wieder finden. Es hat etwas mit der Organisation des Unternehmens zu tun, zu der wir jetzt kommen.

Fazit

Dass auch in Ihrem Unternehmen ein Projektmanagement gebraucht wird, steht außer Frage. Die Frage ist eher, wie genau Sie es etablieren. Ob als klassisches Projektmanagement oder als agiles Projektmanagement. Beide Arten haben ihre Vorteile und Nachteile, wobei die Vorteile des agilen Projektmanagements in der Regel überwiegen. Das agile Projekt ist gezeichnet von flexiblen und erfahrungsbasierten Prozessen. Sie machen Spaß und rufen oft ein schnelleres, besseres und effizienteres Ergebnis hervor als Projekte, die per Wasserfallmethode geplant wurden. Für welche Methoden Sie sich entscheiden, steht Ihnen vollkommen frei. Scrum und Kanban, die zwei bekanntesten Standards bzw. Methoden, sind gleichermaßen beliebt und gut.

Gleiches gilt für agile Organisationen. Eine Grundorganisation wird in Ihrem Unternehmen bereits vorhanden sein (originäre Linienorganisation). Nun können Sie je nach Größe des Unternehmens anfangen, ein erstes Cluster und Zellen zu bilden. Sie müssen nicht sofort komplett transformieren, sondern können auch hier klein anfangen und immer weiter gehen. Insbesondere an diesem Punkt stellt sich immer wieder die grundsätzliche Frage, ob „agil“ denn wirklich immer besser als „klassisch“ ist. Eindeutig beantworten lässt sich die Frage nicht, wobei aber festzuhalten ist, dass agile Organisationen im digitalen Zeitalter den klassischen Organisationen in den meisten Fällen überlegen sind. Sie bringen eine wertvolle Dynamik ins Unternehmen und sorgen dafür, dass es sich enorm weiterentwickelt. Allerdings muss es auch eine passende Kultur geben. Sonst gelangen Sie schnell an den Punkt, dass das junge und hippe Image des Unternehmens nur aufgesetzt ist. Das wird bei der Einführung agiler Organisationsprinzipien gerne übersehen und kann die Dynamik vollends zerstören.

Was für agile Organisationen gilt, gilt auch für agiles Projektmanagement. Es darf nicht verordnet werden, sondern jeder einzelne muss es leben. Eine ganzheitliche Transformationsbereitschaft ist erforderlich, um entsprechende Methoden zu etablieren. Unternehmen, die noch weit davon entfernt sind, agil zu arbeiten, sich darüber aber auch charakterisieren, sollten von einer Transformation vielleicht absehen. Andere, die schon entsprechende Neigungen haben, sollten die Transformation dagegen bald anstoßen.