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Klassisches Projektmanagement - Deep Dive

Templates und Tools

Ohne ein vernünftiges Projektmanagement lässt sich ein Projekt nicht zum gewünschten Erfolg führen. Sie kennen das, wenn man sich das Ergebnis eines Projektes deutlich anders vorgestellt hat. Denn eher geht es ohne Risikomanagement, ohne Zeit- und Budgetplan, ohne konkrete Aufgabenverteilung und ohne einen gesamtverantwortlichen Projektmanager drunter und drüber, als dass das Projekt geordnet verläuft. Nun können sich Unternehmen für ein klassisches Projektmanagement oder ein agiles Projektmanagement (beispielsweise mit Scrum) entscheiden, genau wie für traditionelle oder agile Organisationen. In diesem Artikel erhalten Sie eine umfassende und interessante Einführung in deren Welt sowie eine Antwort auf die oft gestellte Frage, ob „agil“ denn wirklich immer besser als „klassisch“ ist. Nach dem Lesen werden Sie in der Lage sein, erste Strukturumwandlungen oder sogar direkt umfangreiche Transformationen im eigenen Unternehmen durchzuführen beziehungsweise Projekte erfolgreicher als zuvor abzuschließen.

Dieser Artikel ist geeignet für: Jeden, der sich tiefer mit dem agilen und klassischen Projektmanagement beschäftigen möchte, um Projekte im eigenen Unternehmen erfolgreicher verlaufen zu lassen.

Schwierigkeitsgrad:*1234

*keine Voraussetzungen, leichte Lektüre.

Die wichtigsten Punkte auf einen Blick

Projektmanagement:

  • Begriff: Hinter dem Begriff „Projektmanagement“ stehen sämtliche Vorgehensweisen, Methoden und Erfahrungswerte, die zum Erreichen der intendierten Ziele eines Projektes beitragen. Als „Projekt“ wird dabei eine einmalige Aufgabe bezeichnet, der sich ein Team innerhalb eines bestimmten Zeitraums annimmt.
  • Der Projektmanager ist die zentrale Figur eines Projektes. Sie behält die Ziele stets im Auge und sorgt dafür, dass sich die zeitliche und monetäre Dimension jederzeit in Balance zum Projektergebnis und dessen Qualität befindet.
  • Unterschied zwischen klassischem und agilen Projektmanagement: Beim klassischen Projektmanagement werden sämtliche Phasen des Projektes exakt geplant. Die Planungsgenauigkeit ist insgesamt deutlich höher. Beim agilen Projektmanagement zählen dagegen die Werte Flexibilität und Anpassungsfähigkeit.
  • Die bekanntesten Projektmanagement-Methoden sind Prince2 und GPM/IPMA im klassischen sowie Scrum und Kanban im agilen Bereich. Ein weltweiter und methodenübergreifender Standard lässt sich im amerikanischen PMI (Project Management Institute) und dem zugehörigen PMBOK (Project Management Body of Knowledge) finden.

Organisationen:

  • Die Grundlage der Unternehmensorganisation bilden die jeweiligen Unternehmenseinheiten sowie Regeln für deren Zusammenarbeit. Ein bekanntes Abbild dieser Strukturierung ist das Organigramm des Unternehmens. Es ist auch bei agilen Unternehmen vertreten.
  • Unterschied zwischen klassischen und agilen Organisationen: Ob eine Unternehmensorganisation klassisch oder agil ist, lässt sich von den Hierarchien im Unternehmen ableiten. Während klassisch orientierte Unternehmen auf strenge Hierarchien achten, sind die Hierarchien in agil organisierten Unternehmen deutlich schlanker. In agilen Organisationen sind die Freiheitsgrade der jeweiligen Organisationseinheiten deutlich höher.

Was genau versteht man unter „Projektmanagement“?

Der Begriff Projektmanagement fasst sämtliche Vorgehensweisen, Methoden und Erfahrungswerte zusammen, um die intendierten Ziele eines Projektes bestmöglich zu erreichen. Ein Projekt ist wiederum eine einmalige Aufgabe innerhalb eines Unternehmens, die eine Organisation in einer bestimmten Zeitspanne erledigt. Es ist das Gegenteil von den immer wiederkehrenden Aufgaben im kontinuierlichen Betrieb eines Unternehmens. So sind die immer wiederkehrenden Aufgaben der Buchhaltung zum Beispiel kein Projekt, weil es keine einmalige Aufgabe ist – die Überarbeitung der Unternehmenswebseite dagegen schon. Denn hier wird vorab festgelegt, dass die Website innerhalb des Zeitraums X in neuem Gewand live gehen soll. Zudem findet solch eine Überarbeitung nicht regelmäßig statt.

Projektmanagement und agile Organisationen_Woman LaptopProjektmanagement ist eine Führungsaufgabe, um die einmaligen Aufgaben der Projektaktivität bestmöglich zu planen und zu steuern. Die Aufgabe des Projektmanagements unterscheidet sich dementsprechend prinzipiell nicht von anderen Führungsaufgaben. Es geht um die Konzeption von Lösungsszenarien, eine Entscheidungsfindung und die zugehörige Willensdurchsetzung. Klassische Managementaufgaben zielen im Gegensatz zum Projektmanagement auf repetitive Aufgaben ab. Zudem besitzen Projektmanager häufig keine disziplinarische Führungsverantwortung.

Man unterscheidet zwischen dem klassischen Projektmanagement und dem moderneren agilen Projektmanagement. Die zentrale Rolle nimmt dabei grundsätzlich der Projektmanager ein. Er hat ein Auge auf die zeitliche Dimension, sowie auf monetäre und qualitative Aspekte. Soll heißen, dass diese Person das Team steuert und darauf achtet, dass sich Geld, Zeit und Ergebnisqualität in der richtigen Balance zueinander befinden. Außerdem springt der Projektmanager bei Problemen ein und versucht, diese zentral zu klären. Neudeutsch könnte man auch sagen: der Projektmanager achtet darauf, dass es läuft. Was dazugehört, lesen Sie im nächsten Kapitel.

Welche Aufgaben hat ein Projektmanager?

Um die gewünschte Balance zwischen Ergebnis, Zeit und Kosten herzustellen, muss sich der Projektmanager um diverse Aufgaben kümmern. Anfangs kümmert er sich darum, die Ziele des Projektes zu definieren. Dies geschieht auf Basis der grundsätzlichen Richtungsentscheidungen des Auftraggebers. Das passiert gern auch zusammen mit den anderen Teammitgliedern, die im Idealfall jeweils einen Fachbereich und dessen Anforderungen und Gegebenheiten repräsentieren. Im nachfolgenden Scoping geht es darum, Aufgaben zu definieren und diese gemäß der internen und externen Ressourcen im Team entsprechend zu verteilen. Der Projektmanager übernimmt auch die monetäre Budgetplanung und erstellt einen genauen Kostenplan.

Hier ist Vorsicht geboten, dass die Planungen realistisch bleiben und nachfolgend auch eingehalten werden. Das ist einer der Erfolgsfaktoren. An unrealistischen Planungen können Projekte schnell scheitern. Beispielsweise wenn zu viele Aufgaben auf zu wenige Leute entfallen oder die zeitlichen Anforderungen einzelner Aufgaben falsch eingeschätzt werden. Deshalb muss der Projektmanager bei der Zeitplanung stets auch die Teammitglieder und externen Beteiligten mit heranziehen. Sie können genauer sagen, wie viel Zeit sie für etwas brauchen und ob die vom Projektmanager oder Auftraggeber anvisierte Deadline angesichts der geplanten Aktionen zu schaffen ist. Die Abstimmung mit Feedbacks und Anpassungswünschen erfolgt meist nach einer ersten alleinigen Planung des Projektmanagers. So wird der Vorgang auch Gegenstromverfahren genannt. Dessen Ziel ist im Idealfall ein Konsensergebnis, also ein Ergebnis, das den Vorstellungen und Anforderungen aller Beteiligten entspricht.

Hat das Projekt begonnen, nimmt der Projektmanager unter anderem eine überwachende und steuernde Position ein und erstellt regelmäßig Reports, um insbesondere den Auftraggeber und weitere wichtige Stakeholder auf dem Laufenden zu halten. Dabei steht vor allem die Überwachung des Budgetkonsums sowie ein Soll-/Ist-Abgleich auf dem Aufgabenzettel. Das gilt für interne wie auch externe Projekte. Außerdem kümmert sich der Projektmanager intern wie auch extern um Gremien* zur Entscheidungsfindung bei Zwischenergebnissen und Problemen. Zusätzlich hält der Projektmanager alle zentralen Projektrisiken im Blick und konzipiert Maßnahmen zur Gegensteuerung beziehungsweise schlägt eine Risikoakzeptanz vor. Beide Aufgaben sind Bestandteil des Projektrisikomanagements. Übrigens gibt es für den Projektmanager auch andere Bezeichnungen. Im klassischen Management nennt man ihn häufig auch „Projektleiter“. In modernen und agilen Ansätzen nennt man ihn  je nach Art der Methodik beispielsweise „Cluster Lead“, „Product Owner“ oder „Key Account Manager“.

*Gremien

Gremien sind Menschenversammlungen, die darauf abzielen, gemeinsam etwas zu entscheiden und dafür über die Situation, den Entscheidungsbedarf und die Handlungsalternativen zu sprechen. Sie können direkt Vis-à-vis stattfinden oder auch mithilfe von Telefon- und Videokonferenzen beziehungsweise Internetkommunikation. Eine gute Kommunikationsmöglichkeit für kurze Absprachen während des Projektes besteht mit einem der vielen Kommunikationsservices wie Slack oder Skype. Die traditionelle Bezeichnung von Gremien ist „Versammlungen“, worin aber auch Menschenversammlungen unter freiem Himmel verstanden werden können, die mit Projektmanagement nichts zu tun haben. Der Begriff Gremien hat sich im Projektmanagement durchgesetzt.

Klassisches versus agiles Projektmanagement

Was ist der Unterschied?

In dem Artikel fielen immer wieder die Stichworte „klassisch“ und „agil“. Und werfen Sie einen Blick auf die Branche, fällt sogar ein Methodenstreit zwischen diesen zwei Arten von Projektmanagement auf. Klassisches Projektmanagement meint, dass sämtliche Phasen des Projekts exakt geplant werden. Dass man also keinen wirklichen Platz für spontane Zwischenereignisse lässt und das Projekt genau so wie geplant durchführt. Das agile Projektmanagement basiert dagegen auf dem Grundgedanken an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Hier stehen ein ausgeprägter Teamgedanke und Sprints im Fokus – was auch bedeutet, dass es keinen typischen Projektleiter oder Teilprojektleiter gibt.

Bei einem Sprint durchläuft das Team eine kurze (zwei- bis maximal vierwöchige) Phase des Projektes und sorgt für einen kontinuierlichen Erfahrungs- und Verbesserungsprozess (Stichwort „Retrospektive“). Das soll nicht heißen, dass es beim agilen Projektmanagement kein Grundziel und keine wesentlichen Meilensteine gibt – natürlich sind diese auch hier in der Planung verankert. Die Planung ist jedoch deutlich aggregierter. Und ob man Grundziele und Meilensteine über Herangehensweise A oder Herangehensweise B erreicht, ist nicht festgelegt. Damit lassen sich zum Beispiel die Kosten und der gesamte Zeitaufwand im Vorwege nur schwer einschätzen.

Wohingegen beim klassischen Projektmanagement die Planungstiefe deutlich höher ist. Sämtliche Beteiligten wissen, was sie wann und in welchem Zeitfenster zu erledigen haben. Die Ressourcen sind klar verteilt und die Kosten sind vorab detailliert kalkuliert. Diese detaillierte Planung wird grundsätzlich auch Wasserfallmethode genannt. Das bedeutet, um bei den Buchstaben zu bleiben, dass es dafür auch nur eine Herangehensweise A und keine Herangehensweise B gibt. Niemand kann ohne Weiteres einfach aus dem Plan ausbrechen, denn dann müsste er ab dato aufwändig neu erstellt werden.

Vorteile und Nachteile für Unternehmen und Auftraggeber

Für den Auftraggeber hat das klassische Projektmanagement den Vorteil höherer Transparenz, insbesondere zu Projektbeginn. Projektziele, wesentliche Meilensteine und das Budget sind festgelegt und präzise nachvollziehbar dokumentiert. Die höhere Planungstiefe garantiert jedoch nicht, dass die Projektziele besser, schneller und mit geringerem Budgeteinsatz erreicht werden.

Beim agilen Projektmanagement muss der Auftraggeber sich weitgehend auf den Prozess einlassen, der dynamisch und weniger transparent für ihn ist. Aus diesen Gründen gibt es die verschiedenen mal positiven und mal negativen Stimmen. Beim klassischen Projektmanagement argumentiert das Team, zu festgefahren zu sein und sich nicht entfalten sowie nicht spontan aus Erfahrungen lernen zu können. Der Auftraggeber freut sich wiederum über einen klar definierten Prozess mit Kostenschätzung. Beim agilen Projektmanagement ist es tendenziell umgekehrt. Das Team kann sich entfalten und verschiedene Methoden ausprobieren, um zum Ziel zu gelangen. Der Auftraggeber argumentiert wiederum, dass er nicht weiß, wo er am Ende zeitlich und monetär herauskommt.

Eine klare Vorteilhaftigkeit von agilem oder klassischem Projektmanagement gibt es nicht. Je nach Aufgabenstellung ist der eine oder der andere Ansatz vorteilhaft. Häufig ist auch ein kombiniertes Vorgehen, ein hybrides Projektmanagement, vorteilhaft.

Hybrides Projektmanagement

Das klassische Projektmanagement lässt sich problemlos mit dem agilen Projektmanagement verknüpfen. So ist das Gesamtprojekt klassisch durchgeplant, aber einzelne Teilprojekte laufen mit einem agilen Ansatz. Wichtig ist hierbei vor allem der Austausch zwischen dem Team und dem Projektmanager. Der agile Teil des Gesamtprojektes ist durch eine andere Meeting-Kultur geprägt und benötigt deutlich mehr Zwischenmeetings als der klassische und durchgeplante Teil. Das Stichwort ist hier „agile Koordination“, dazu an anderer Stelle mehr.

Methodik im Projektmanagement

Welche Projektmanagement-Methoden gibt es?

Die Projektmanagement-Methoden teilen sich auf in klassische und agile Methoden.  Die folgende Tabelle stellt die wesentlichen Methoden und Standards für das Projektmanagement dar:

Name Ansatz Hintergründe
PMI (Klassisches und agiles Projektmanagement) PMI beschreibt sehr detailliert alle prinzipiell im Projektmanagement vorkommenden Aufgaben. Dabei wird in jedem Projekt für sich genommen ein Ausschnitt der Aufgaben und Prozesse implementiert. PMI strukturiert sich in fünf Prozessgruppen (z.B. Projektinitialisierung, Steuerung der Projektarbeit) und 47 Wissensgebiete (z.B. Kostenmanagement, Qualitätsmanagement und Anforderungsmanagement). Es wird eindeutig vorgegeben, welche Wissensgebiete für welche Prozessgruppen relevant sind. Projektmanagement-Standard aus den USA. Branchenübergreifende Anwendung. Da es sich um einen Standard handelt, werden keine unmittelbaren Methoden oder Tools eingeführt.
Prince2 (Klassisches Projektmanagement) Fokus auf Nutzen und Wirtschaftlichkeit eines Projektes (nicht nur monetär, sondern orientiert an den Zielen des Projektes) mit starkem Bezug auf den Business-Case, aber weniger auf den Faktor Mensch. Prince2 teilt sich auf in 7 Grundprinzipien, 7 Themen sowie 7 Prozesse und Techniken Projektmanagement-Methode aus Großbritannien, „Projects in controlled environment“, angewendet vor allem in IT Projekten und bei den britischen Behörden
Scrum (agiles Projektmanagement) Ein Projekt soll nicht von Anfang bis Ende durchgeplant sein, sondern besteht aus mehreren verschiedenen Sprints, die zeitlich festgelegt sind und somit trotzdem einen recht genauen Plan bringen. Durch iterative Feedbackschleifen kann der Auftraggeber immer wieder den Zwischenstand des Projektes einsehen, das Team kann wiederum dank der flexiblen Arbeitsweise schnell auf auftretende Probleme und Änderungen reagieren. Ein agiles Rahmenwerk, mit dessen Hilfe Menschen komplexe adaptive Aufgabenstellungen angesehen können, und durch das sie in die Lage versetzt werden, produktiv und kreativ Produkte mit dem höchstmöglichen Wert auszuliefern. Als Standard enthält es, ebenso wie das PMI, keine Methoden und Tools.
GPM/IPMA (klassisches Projektmanagement) Der Standard sieht die drei Kompetenzfelder Verhaltenskompetenz, Kontextkompetenz und Technikkompetenz vor. Die Kernthemen des Projektmanagements (Zeitmanagement, Risikomanagement etc.)sind Bestandteil der technischen Kompetenz. 4 Zertifizierungsstufen für Projektmanager (D bis A). Projektmanagement-Standard im deutschsprachigen Raum.
Kanban (agiles Projektmanagement) Ein Projekt wird in seine Aufgabenbestandteile zerlegt und jede Aufgabe wird einem Projektmitarbeiter zugewiesen. Die Aufgaben verteilen sich mindestens auf die 3 Spalten „Ausstehend“, „in Bearbeitung“ und „Abgeschlossen“. Projektmanager sehen so jederzeit, wer woran sitzt, was noch fehlt und was abgeschlossen ist. Die einzelnen Aufgaben können mit Zeitmarken versehen werden, sodass auch die Zeitplan mit Kanban berücksichtigt wird. Ziel ist es, möglichst schnell sämtliche Aufgaben von ganz links nach ganz rechts wandern zu lassen. Grundsatz von Kanban ist eine Tabelle (entweder digital in einem zentralen Projektmanagementtool, schriftlich an einer Tafel oder papierhaft mit etwa Post-its an der Wand). Häufig ist Kanban Bestandteil eines hybriden Projektmanagements. Aber auch in grundsätzlich agilen Projektmanagements ist es neben Scrum häufig genutzt.

Was hat es mit den sogenannten Frameworks, Standards und Methoden auf sich?

Sowohl im klassischen als auch im agilen Projektmanagement unterscheidet man zwischen „Standards“ und „Methoden“. Beispielsweise ist der Ansatz des PMI (Project Management Institute) und der dazugehörige PMBOK (Project Management Body of Knowledge) der weltweit bekannteste und detaillierteste methodenübergreifende Standard. Methodenübergreifend bedeutet, dass sich das PMI als Standard beziehungsweise Framework mit einer klassischen Managementmethodik wie Prince2 oder einer agilen Methodik kombinieren lässt.

Das PMI wurde 1969 in den USA gegründet und ist ein heute weltweit tätiger und anerkannter Projektmanagementverband. So wie es für viele andere Bereiche auch entsprechende Verbände gibt. Inzwischen zählt das PMI über 500.000 Mitglieder und 750.000 zertifizierte Partner. Der PMBOK ist „Produkt“ des Verbands uns wesentliche Quelle des Wissens der international standardisierten Vorgehensweisen des PMI im Projektmanagement. Oder einfach ausgedrückt die Grundlage, auf der die Arbeit und die Methoden eines jeden PMI-Projektmanagers weltweit aufbauen. Dargestellt werden sie in einer Matrix aus fünf Prozessgruppen, zehn Wissensgebieten sowie 49 Prozessen. Das klingt zunächst kompliziert und ist auch einigermaßen anspruchsvoll (sonst würde die Thematik nicht im dazugehörigen Buch auf über 500 Seiten erklärt werden), aber die Intention der Matrix wird bereits beim ersten Hinsehen deutlich:

Knowledge Areas Project Management Process Groups
Initialing Planning Executing Monitoring and controlling Closing
[1]Integration Management Developing project charter Developing projekt management plan Directing and managing project work Monitoring and controlling project work, performing integrated change control Close project or phase 7
[2]Scope Management Planning scope management, collecting requirements, defining scope, creating WBS Validating scope, controlling scope 6
[3]Shedule Management Planning shedule management, defining activities, sequencing activities, estimating activity durations, developing shedule Controlling shedule 6
[4]Cost Management Planning cost management, estimating costs, determining budget Controlling costs 4
[5]Quality Management Planning quality management Managing quality Controlling quality 3
[6]Resource Management Planning resource management, estimating activity resources Executing aquired resources, developing team, managing team Controlling resources 6
[7]Communications Management Planning communications management Managing communications management Monitoring communi-cations management 3
[8]Risk Management Planning risk management, identifying risks, performing qualitative risk analysis, planning risk responses Implementing risk responses Monitoring risks 7
[9]Procurement Management Planning procurement management Conducting procurements Controlling procurements 3
[10]Stakeholder Management Identifying stakeholders Planning skakeholder engagement Managing stakeholder engagement Monitoring stakeholder engagement 4
Total processes 2 24 10 12 1 49

Quelle: visual-paradigm.com

Wie sieht der zeitliche Ablauf eines Projektes aus?

Zeitlicher Ablauf bei einem Projekt (Projektmanagement)Je nach Aufgabenstellung und verwendeter Methodik läuft ein Projekt unterschiedlich ab. Stark vereinfacht geht es jedoch immer darum vordefinierte Managementaufgaben (z.B. Budgetmanagement, Risikomanagement) zu bearbeiten. Ebenso wie die prinzipiell zu bearbeitenden Aufgaben festgelegt sind, gibt es eine zunehmende Konkretisierung im Zeitverlauf eines Projektes. Die folgende Grafik stellt den Ablauf eines jeden Projektes stark vereinfacht dar:

Weitere Informationen zum Ablauf eines beispielhaften IT-Projektes finden Sie zum Beispiel hier. Ein Projekt beginnt mit der Initialisierung. In dieser Phase findet die Planung der Projektziele, Aufgaben und Ergebnisse, des Zeitaufwands und der Meilensteine, des Budgets und der Ressourcen sowie der Verantwortlichkeiten, der Gremien und der globalen Risiken statt. Danach folgt eine ausgeprägte Analyse des Ist-Zustandes. Denn bevor die Umsetzung startet, müssen die wesentlichen gegebenen Aspekte für die Projektdurchführung bekannt sein. Hier geht es zum Beispiel um zentrale Technologien des Unternehmens und die Mitarbeiter.

Mit Abschluss der Planung geht das Projekt in die Konzeptionsphase. Das heißt, der Projektmanager entwirft im Austausch mit allen Beteiligten und Stakeholdern einen Lösungsvorschlag sowie ein zugehöriges Maßnahmenprogramm. Die Ergebnisse aus der Ist-Zustand-Analyse werden in einen Soll-Zustand übertragen. Sofern das Projekt größer ist, empfiehlt es sich, eine Grobkonzeption durchzuführen und erst dann in die Feinheiten einzusteigen. Bei kleinen Projekten kann direkt eine Gesamtkonzeption erfolgen. Mit Abschluss der Konzeption geht das Projekt in die Umsetzung. Hierbei überwacht der Projektmanager den Fortschritt und reportet an die Außenstehenden. Außerdem muss er gegensteuern, wenn sich herausstellt, dass eine Sache aus dem Konzept nicht aufgeht.

Ist die Umsetzung abgeschlossen, ist zu prüfen, ob die Ziele gemäß Phase eins erreicht wurden und ob das Projekt erfolgreich war. Ob es bis hierhin länger gedauert hat oder nicht, hängt ganz von der Größe des Projektes und von der Anzahl an beteiligten Mitarbeitern ab. Außerdem davon, ob in der Initialisierungs- und Konzeptionsphase sauber gearbeitet wurde und bei der Umsetzung keine Schwierigkeiten auftraten, die ausgebessert werden mussten.

In agilen Projekten werden die Phasen der Konzeption und Umsetzung mehrfach, teilweise zigfach, durchlaufen. Im agilen Projektmanagement werden im Rahmen der Initialisierung nur die wesentlichen Rahmenbedingungen und Eckpfeiler definiert. Dazu gehören z.B. das insgesamt zur Verfügung stehende Budget und die Stufen, in denen der Reifegrad des zu entwickelnden Produkts (allgemein: des Projektergebnisses) erhöht wird.

Ein Projektbeispiel aus dem Bauwesen (Hamburger Hochbahn)

Kommen wir von der Theorie einmal in die Praxis und zu einem konkreten Beispiel.

Projektmanagement und agile Organisationen_Hochbahn

Quelle: Hamburger Hochbahn

Die Hamburger Hochbahn baut derzeit sämtliche Haltestellen im Betriebsgebiet barrierefrei um. Das lässt sich als riesiges Gesamtprojekt sehen, mit dem Ziel, dass insbesondere gehbehinderte Menschen bald sämtliche Haltestellen und somit den Nahverkehr der Hochbahn nutzen können. Das Betriebsgebiet umfasst insgesamt 91 U-Bahn-Haltestellen, an denen die Hochbahn schon seit Jahren arbeitet. Nach Berichten auf dem Unternehmensblog waren Mitte 2012 nur 40 Prozent der Haltestellen barrierefrei zugänglich. Das Ziel ist nun, 80 Prozent der Haltestellen bis Ende 2018 barrierefrei zu machen und ganze 95 Prozent bis Ende 2021.  Um das zu schaffen, werden mehrere Haltestellen auf einer Linie sogar mit einer Wanderbaustelle bedient. Der gesamte Ausbau kostet einem Zeitungsartikel von 2014 zufolge rund 100 Millionen Euro. Klar ist also, dass dieses Riesenprojekt ein äußerst präzises Projektmanagement braucht. Und zwar nicht nur, um die Baustellen und ihre Kosten gut im Griff zu haben – sondern auch, um die Einschränkungen im täglichen U-Bahn-Verkehr mit etwa 1,2 Millionen Fahrgästen möglichst gering zu halten.

Quelle: Hamburger Hochbahn

Das Projektmanagement sieht etwa so aus: Ganz oben steht ein Projektmanagement für den Gesamtprozess. Hier werden Abläufe, Kostenpläne, Zeitpläne (insbesondere für Streckensperrungen) und mehr für den gesamten barrierefreien Ausbau definiert. Sieht man sich die einzelnen Haltestellen an, geht es eine Ebene tiefer. Auch hier gibt es ein einzelnes Projektmanagement, das die Abläufe, Kosten und Zeitdimension bei der einzelnen Haltestelle im Blick hat. Der Teilprojektmanager der Haltestelle reportet an den Projektmanager des Gesamtprozesses. Der reportet wiederum sehr wahrscheinlich an den Geschäftsführer des Unternehmens, der als „Auftraggeber“ fungiert. Dann gibt es sogar noch eine dritte Ebene, nämlich für einzelne Aufgaben beim Ausbau einer Haltestelle. Hier kommen Baufirmen hinzu, die alle einen Teil zum Ausbau beitragen. So ist auch der Einbau des Aufzugs oder der Bau einer neuen Unterführung ein Projekt für sich, welches ein Projektmanagement und einen Projektmanager hat. Das Ergebnis (gutes Projektmanagement vorausgesetzt) ist, dass der barrierefreie Ausbau in diesem Fall schnell, effizient und verhältnismäßig günstig abgeschlossen werden kann. 

Ein weiteres Beispiel – und mit ihm auch ein konkretes Vergleichsbeispiel zwischen klassischem und agilem Projektmanagement – haben wir mit diesem Staudammfall beschrieben

Typische Projektmanagement-Branchen:

Ein klassisches oder agiles Projektmanagement ist überall da erforderlich, wo bestimmte Ziele durch die Zusammensetzung eines Teams für eine einmalige, konkrete Aufgabe erreicht werden sollen. Zusätzlich muss die Aufgabe einen (für die jeweilige) Organisation bedeutenden Umfang aufweisen.  Das Beispiel der Hamburger Hochbahn kommt aus dem Bereich Bauwesen und tatsächlich ist das auch eine der größten Branchen, in denen Projektmanagement eine wesentliche Rolle spielt.  Weitere Branchen sind die IT- und Telekommunikation, die Produktion (Medien/Marketing/Industrie) sowie die Luft- und Raumfahrt. Die Projektmanagement-Ebenen aus dem Beispiel lassen sich auch in diesen Branchen immer wieder finden. Es hat etwas mit der Organisation des Unternehmens zu tun, zu der wir jetzt kommen.

Was bedeutet originäre Linienorganisation?

Unabhängig von der Art des ausgeführten Projektmanagements verfügen die meisten Unternehmen über eine originäre Linienorganisation. Das bedeutet, dass jeder in dem Unternehmen eine hierarchische Position mit zugewiesenen Aufgaben einnimmt. Ob diese Hierarchien flach oder tief sind, hängt vom Unternehmen selbst ab. Startups haben beispielsweise fast immer eine flache Hierarchie und neigen auch mehr zum agilen Arbeiten. Konzerne sind dagegen tendenziell hierarchisch aufgestellt, sodass der „einfache Mitarbeiter“ mit dem Geschäftsführer und Vorstand kaum oder gar nicht in Kontakt kommt. Die Linienorganisation ergibt sich, indem (neue) Mitarbeiter dazu benannt werden, bestimmte Aufgaben, Entscheidungskompetenzen und Weisungsbefugnisse zu übernehmen. Es gibt immer einen Verantwortlichen für einen bestimmten Bereich, ihm sind dann weitere Mitarbeiter unterstellt und je nach Größe des Unternehmens oder Größe des Bereichs setzt sich das weiter fort.

Die originäre Linienorganisation überträgt sich in vielen Fällen auf das Projektmanagement des Unternehmens. So wird für ein Projekt in einem bestimmten Bereich immer ein entscheidungsbefugter Manager (zum Beispiel der Bereichsleiter) die Rolle des Auftraggebers übernehmen. Je nach Größe des Projektes und/oder erforderlichen Professionalität des Projektmanagements in dem jeweiligen Unternehmen übt der Projektmanager diese Aufgabe hauptverantwortlich oder als Nebentätigkeit beziehungsweise übergangsweise aus. In der Nebentätigkeit steuert er aus seiner gewöhnlichen Position in der Linienorganisation sein Team und behält die Prozesse und Ergebnisse im Blick. Das hat für das Projektmanagement viele Vorteile. Insbesondere, dass das Projekt schnell starten kann und die Rollen mit Fachwissen klar verteilt sind. Das wirkt sich wiederum positiv auf den Prozess und das Ergebnis aus.

Nachteilig an einem Projektmanagement aus der Linie ist die Ressourcenknappheit, da der Projektmanager neben der Projektaktivität noch eine Linienaufgabe innehat. Zudem unterscheiden sich Linien- und Projektmanagement, sodass eine Spezialisierung Vorteile bringt. Ab einem Projektumfang von ca. 100 Personentagen Umsetzungsaufwand empfiehlt sich ein Vollzeitprojektleiter. Ab 500 bis 1.000 Personentage ist ein Manager zu empfehlen, der sich auf die Leitung von Projekten spezialisiert hat.

Wodurch zeichnen sich agile Organisationen aus?

Agile Organisationen zeichnen sich durch eine stark ausgeprägte Selbstorganisation aus. Auch sie verfügen über ein klassisches Organigramm, es arbeitet aber jeder für und mit jedem. Verantwortliche in einem bestimmten Bereich delegieren und kontrollieren nicht nur, sondern unterstützen und fördern ihr Team für maximale Arbeitsmotivation und bestmögliche Ergebnisse.

In der Praxis sieht das dann so aus, dass sich Mitarbeiter zusammen mit dem Team in starkem Maß selbst organisieren und nichts mehr zugewiesen bekommen. So kann jeder Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele erfolgreich sein. Er ist nicht mehr nur Diener einer höheren Position, sondern nimmt seine ganz eigene bedeutende Position im Unternehmen ein. Das erfordert selbstverständlich auch, dass der Mitarbeiter mit dem erhöhten „Druck“ umgehen kann und selbstständiges Arbeiten beherrscht. Dass er den Mut und die Offenheit mitbringt, auftretende Probleme anzusprechen und alternative Lösungswege vorzuschlagen, um die Probleme zu bewältigen. Mitarbeiter müssen hartnäckig sein. Agile Organisationen mit eher introvertierten und wenig leistungsmotivierten Mitarbeitern funktionieren im agilen Modus tendenziell nicht gut.

Wobei zu beobachten ist, dass allein die Einführung agiler Organisationsformen häufig zu einer höheren Mitarbeitermotivation führt. Untersuchungen, was Menschen im Job wichtig ist, haben zu spannenden Statistiken geführt. Die Vergütung steht nur auf den mittleren Plätzen. Am wichtigsten ist den Menschen dagegen ein freundschaftliches Arbeitsklima, welches durch agile Organisationen gegeben ist. Außerdem stehen eine gesunde Work-Life-Balance sowie Weiterbildungs- und Karrieremöglichkeiten weit oben, noch vor dem Gehalt. Auch diese Bedürfnisse und Erwartungen werden durch agile Organisationen erfüllt – meist in Einklang mit dem Vergütungswunsch, da mehr Verantwortung im Unternehmen in der Regel mit einem höheren Gehalt belohnt wird.

Tipp: Lesen Sie auch unsere Fachlektüre zur agilen Organisation – inklusive Vergleich, wie ein und dasselbe Unternehmen klassisch und agil aussehen würde

Wie funktionieren agile Organisationen?

Projektmanagement und agile Organisationen_MeetingAgile Organisationen tragen dazu bei, dass sich Veränderungen schneller umsetzen lassen und einzelne Prozesse schneller ablaufen. Häufig sind agile Organisationen durch ein starkes Ausmaß an Projektaktivitäten geprägt. Dafür steht neben den agilen Projektmanagementmethoden (beispielsweise Scrum und Kanban) insbesondere der gemeinschaftliche Austausch im Fokus. Das heißt, dass agile Organisationen durch bestimmte Meeting-Strukturen charakterisiert werden. Typisch ist vor allem die täglich stattfindende Morgenbesprechung. Hier werden die Aufgaben des bevorstehenden Tages verteilt und die am Vortag aufgetretenen Probleme und Komplikationen besprochen. Jeder sollte bei diesem in der Regel 15-30 Minuten dauernden Meeting dabei sein, um auf dem aktuellen Stand zu sein. Die Struktur sieht meist so aus, dass die Meetings in kleineren Runden stattfinden. Das heißt, dass beispielsweise zunächst die teaminternen Besprechungen stattfinden und danach noch Besprechungen mit den Team-Leads der einzelnen Teams. In der Fachsprache existieren mit unter anderem „Zellen“ und „Clustern“ speziellere Begriffe für die Gruppen.

Konkretes Beispiel für die Funktion einer agilen Organisation

Nehmen wir uns das Beispiel der Entwicklung eines großen redaktionellen Portals wie diesem vor. Dafür braucht es ein Entwicklerteam, das dafür sorgt, dass die Seite im Backend und Frontend aufgesetzt wird und gut funktioniert. Außerdem braucht es ein Designteam, das sich mit einem intuitiven Webdesign darum kümmert, dass sich die Seite einfach und gut bedienen lässt. Schließlich gibt es noch ein Content-Team, das die redaktionellen Beiträge schreibt. Diese drei Einheiten sind Zellen, die zusammen ein Cluster bilden. Neben dem Cluster gibt es noch weitere, die jedoch nicht in das Redaktionsprojekt eingeschlossen sind. Den Ausdruck „Team“ gibt es in agilen Organisationen streng genommen nicht mehr. Auch wenn er innerhalb der Zellen und Clustern gerne verwendet wird.

Die Umsetzung des redaktionellen Portals funktioniert so, dass die einzelnen Zellen autark an ihrer Aufgabe arbeiten. Zwischendrin gibt es Austausch zwischen den Zellen, damit jeder weiß, woran die anderen gerade sitzen. Jeder hat eine sogenannte End-to-End-Verantwortlichkeit für das, was er tut. In dieser Konstellation finden sehr wahrscheinlich zwei Morgenbesprechungen statt. Einmal zwischen allen Mitgliedern einer Zelle und einmal zwischen den Kolleginnen und Kollegen mit Interaktionspunkten. Sinngemäß finden sie in dieser Reihenfolge statt, damit in der Detailbesprechung auch die Zwischenstände der jeweiligen Cell im Gesamten berücksichtigt werden können. In manchen Unternehmen finden die Meetings jedoch auch andersherum statt.

Zusätzlich zu diesen Besprechungen finden speziell erforderliche Sondermeetings und Retrospektiven statt. Sondermeetings können beispielsweise Cluster-übergreifende Versammlungen sein, bei denen es um Angelegenheiten geht, an denen verschiedene Zellen (gegebenfalls aus verschiedenen) Clustern beteiligt sein werden. Retrospektiven sind wiederum Besprechungen, in denen die Erfahrungen aus vergangenen Sprints und daraus resultierende zukünftige Herangehensweisen besprochen werden. Außerdem finden allgemeine Themen Anklang, die innerhalb des Sprints keine Relevanz hatten.

Übrigens: Das Unternehmen Spotify hat noch einmal eine eigene Art der agilen Organisation.

Der Kunde im Mittelpunkt

Neben diesen Meeting-Strukturen zielen agile Organisationen auch darauf ab, den Kunden mit in den Fokus des Denkens und Handelns zu setzen. Bei internen Projekten bringt meist eine Führungskraft die Rolle des Kunden ein. Extern ist die Rolle des Kunden klar. Gemeinsam findet man sich in einer sehr kreativen, zuspielenden und kooperativen Zusammenarbeit wieder, die alle Beteiligten schätzen. In dieser Hinsicht ist auch am Sicherheitsgedanken des Auftraggebers nichts mehr auszusetzen. Weiter oben haben wir geschrieben, dass das agile Projektmanagement dem Auftraggeber die Sicherheit und Kontrolle nimmt. In Einklang mit einer agilen Organisation kommen Kontrolle und Sicherheit wieder. Denn der Kunde ist stets in den Prozess eingebunden und kann diesen somit auch steuern.

Fazit

Dass auch in Ihrem Unternehmen ein Projektmanagement gebraucht wird, steht außer Frage. Die Frage ist eher, wie genau Sie es etablieren. Ob als klassisches Projektmanagement oder als agiles Projektmanagement. Beide Arten haben ihre Vorteile und Nachteile, wobei die Vorteile des agilen Projektmanagements in der Regel überwiegen. Das agile Projekt ist gezeichnet von flexiblen und erfahrungsbasierten Prozessen. Sie machen Spaß und rufen oft ein schnelleres, besseres und effizienteres Ergebnis hervor als Projekte, die per Wasserfallmethode geplant wurden. Für welche Methoden Sie sich entscheiden, steht Ihnen vollkommen frei. Scrum und Kanban, die zwei bekanntesten Standards bzw. Methoden, sind gleichermaßen beliebt und gut.

Gleiches gilt für agile Organisationen. Eine Grundorganisation wird in Ihrem Unternehmen bereits vorhanden sein (originäre Linienorganisation). Nun können Sie je nach Größe des Unternehmens anfangen, ein erstes Cluster und Zellen zu bilden. Sie müssen nicht sofort komplett transformieren, sondern können auch hier klein anfangen und immer weiter gehen. Insbesondere an diesem Punkt stellt sich immer wieder die grundsätzliche Frage, ob „agil“ denn wirklich immer besser als „klassisch“ ist. Eindeutig beantworten lässt sich die Frage nicht, wobei aber festzuhalten ist, dass agile Organisationen im digitalen Zeitalter den klassischen Organisationen in den meisten Fällen überlegen sind. Sie bringen eine wertvolle Dynamik ins Unternehmen und sorgen dafür, dass es sich enorm weiterentwickelt. Allerdings muss es auch eine passende Kultur geben. Sonst gelangen Sie schnell an den Punkt, dass das junge und hippe Image des Unternehmens nur aufgesetzt ist. Das wird bei der Einführung agiler Organisationsprinzipien gerne übersehen und kann die Dynamik vollends zerstören.

Was für agile Organisationen gilt, gilt auch für agiles Projektmanagement. Es darf nicht verordnet werden, sondern jeder einzelne muss es leben. Eine ganzheitliche Transformationsbereitschaft ist erforderlich, um entsprechende Methoden zu etablieren. Unternehmen, die noch weit davon entfernt sind, agil zu arbeiten, sich darüber aber auch charakterisieren, sollten von einer Transformation vielleicht absehen. Andere, die schon entsprechende Neigungen haben, sollten die Transformation dagegen bald anstoßen.