Projektmanagement | Einführung

Ohne ein vernün­ftiges Pro­jek­t­man­age­ment lässt sich ein Pro­jekt nicht zum gewün­scht­en Erfolg führen. Sie ken­nen das, wenn man sich das Ergeb­nis eines Pro­jek­tes deut­lich anders vorgestellt hat. Denn eher geht es ohne Risiko­man­age­ment, ohne Zeit- und Bud­get­plan, ohne konkrete Auf­gaben­verteilung und ohne einen gesamtver­ant­wortlichen Pro­jek­t­man­ag­er drunter und drüber, als dass das Pro­jekt geord­net ver­läuft. Nun kön­nen sich Unternehmen für ein klas­sis­ches Pro­jek­t­man­age­ment oder ein agiles Pro­jek­t­man­age­ment (beispiel­sweise mit Scrum) entschei­den, genau wie für tra­di­tionelle oder agile Organ­i­sa­tio­nen. In diesem Artikel erhal­ten Sie eine umfassende und inter­es­sante Ein­führung in deren Welt sowie eine Antwort auf die oft gestellte Frage, ob „agil“ denn wirk­lich immer bess­er als „klas­sisch“ ist. Nach dem Lesen wer­den Sie in der Lage sein, erste Struk­tu­rumwand­lun­gen oder sog­ar direkt umfan­gre­iche Trans­for­ma­tio­nen im eige­nen Unternehmen durchzuführen beziehungsweise Pro­jek­te erfol­gre­ich­er als zuvor abzuschließen.

Dieser Artikel ist geeignet für: Jeden, der sich tiefer mit dem agilen und klas­sis­chen Pro­jek­t­man­age­ment beschäfti­gen möchte, um Pro­jek­te im eige­nen Unternehmen erfol­gre­ich­er ver­laufen zu lassen.

Schwierigkeits­grad:*1234

*keine Voraus­set­zun­gen, leichte Lek­türe.

Die wichtigsten Punkte auf einen Blick

Pro­jek­t­man­age­ment:

  • Begriff: Hin­ter dem Begriff „Pro­jek­t­man­age­ment“ ste­hen sämtliche Vorge­hensweisen, Meth­o­d­en und Erfahrungswerte, die zum Erre­ichen der intendierten Ziele eines Pro­jek­tes beitra­gen. Als „Pro­jekt“ wird dabei eine ein­ma­lige Auf­gabe beze­ich­net, der sich ein Team inner­halb eines bes­timmten Zeitraums annimmt.
  • Der Pro­jek­t­man­ag­er ist die zen­trale Fig­ur eines Pro­jek­tes. Sie behält die Ziele stets im Auge und sorgt dafür, dass sich die zeitliche und mon­etäre Dimen­sion jed­erzeit in Bal­ance zum Pro­jek­tergeb­nis und dessen Qual­ität befind­et.
  • Unter­schied zwis­chen klas­sis­chem und agilen Pro­jek­t­man­age­ment: Beim klas­sis­chen Pro­jek­t­man­age­ment wer­den sämtliche Phasen des Pro­jek­tes exakt geplant. Die Pla­nungs­ge­nauigkeit ist ins­ge­samt deut­lich höher. Beim agilen Pro­jek­t­man­age­ment zählen dage­gen die Werte Flex­i­bil­ität und Anpas­sungs­fähigkeit.
  • Die bekan­ntesten Pro­jek­t­man­age­ment-Meth­o­d­en sind Prince2 und GPM/IPMA im klas­sis­chen sowie Scrum und Kan­ban im agilen Bere­ich. Ein weltweit­er und meth­o­d­enüber­greifend­er Stan­dard lässt sich im amerikanis­chen PMI (Project Man­age­ment Insti­tute) und dem zuge­höri­gen PMBOK (Project Man­age­ment Body of Knowl­edge) find­en.

Organ­i­sa­tio­nen:

  • Die Grund­lage der Unternehmen­sor­gan­i­sa­tion bilden die jew­eili­gen Unternehmen­sein­heit­en sowie Regeln für deren Zusam­me­nar­beit. Ein bekan­ntes Abbild dieser Struk­turierung ist das Organ­i­gramm des Unternehmens. Es ist auch bei agilen Unternehmen vertreten.
  • Unter­schied zwis­chen klas­sis­chen und agilen Organ­i­sa­tio­nen: Ob eine Unternehmen­sor­gan­i­sa­tion klas­sisch oder agil ist, lässt sich von den Hier­ar­chien im Unternehmen ableit­en. Während klas­sisch ori­en­tierte Unternehmen auf strenge Hier­ar­chien acht­en, sind die Hier­ar­chien in agil organ­isierten Unternehmen deut­lich schlanker. In agilen Organ­i­sa­tio­nen sind die Frei­heits­grade der jew­eili­gen Organ­i­sa­tion­sein­heit­en deut­lich höher.

Was genau versteht man unter „Projektmanagement“?

Der Begriff Pro­jek­t­man­age­ment fasst sämtliche Vorge­hensweisen, Meth­o­d­en und Erfahrungswerte zusam­men, um die intendierten Ziele eines Pro­jek­tes best­möglich zu erre­ichen. Ein Pro­jekt ist wiederum eine ein­ma­lige Auf­gabe inner­halb eines Unternehmens, die eine Organ­i­sa­tion in ein­er bes­timmten Zeitspanne erledigt. Es ist das Gegen­teil von den immer wiederkehren­den Auf­gaben im kon­tinuier­lichen Betrieb eines Unternehmens. So sind die immer wiederkehren­den Auf­gaben der Buch­hal­tung zum Beispiel kein Pro­jekt, weil es keine ein­ma­lige Auf­gabe ist – die Über­ar­beitung der Unternehmensweb­seite dage­gen schon. Denn hier wird vor­ab fest­gelegt, dass die Web­site inner­halb des Zeitraums X in neuem Gewand live gehen soll. Zudem find­et solch eine Über­ar­beitung nicht regelmäßig statt.

Projektmanagement und agile Organisationen_Woman LaptopPro­jek­t­man­age­ment ist eine Führungsauf­gabe, um die ein­ma­li­gen Auf­gaben der Pro­jek­tak­tiv­ität best­möglich zu pla­nen und zu steuern. Die Auf­gabe des Pro­jek­t­man­age­ments unter­schei­det sich dementsprechend prinzip­iell nicht von anderen Führungsauf­gaben. Es geht um die Konzep­tion von Lösungsszenar­ien, eine Entschei­dungs­find­ung und die zuge­hörige Wil­lens­durch­set­zung. Klas­sis­che Man­age­men­tauf­gaben zie­len im Gegen­satz zum Pro­jek­t­man­age­ment auf repet­i­tive Auf­gaben ab. Zudem besitzen Pro­jek­t­man­ag­er häu­fig keine diszi­pli­nar­ische Führungsver­ant­wor­tung.

Man unter­schei­det zwis­chen dem klas­sis­chen Pro­jek­t­man­age­ment und dem mod­erneren agilen Pro­jek­t­man­age­ment. Die zen­trale Rolle nimmt dabei grund­sät­zlich der Pro­jek­t­man­ag­er ein. Er hat ein Auge auf die zeitliche Dimen­sion, sowie auf mon­etäre und qual­i­ta­tive Aspek­te. Soll heißen, dass diese Per­son das Team steuert und darauf achtet, dass sich Geld, Zeit und Ergeb­nisqual­ität in der richti­gen Bal­ance zueinan­der befind­en. Außer­dem springt der Pro­jek­t­man­ag­er bei Prob­le­men ein und ver­sucht, diese zen­tral zu klären. Neudeutsch kön­nte man auch sagen: der Pro­jek­t­man­ag­er achtet darauf, dass es läuft. Was dazuge­hört, lesen Sie im näch­sten Kapi­tel.

Welche Aufgaben hat ein Projektmanager?

Um die gewün­schte Bal­ance zwis­chen Ergeb­nis, Zeit und Kosten herzustellen, muss sich der Pro­jek­t­man­ag­er um diverse Auf­gaben küm­mern. Anfangs küm­mert er sich darum, die Ziele des Pro­jek­tes zu definieren. Dies geschieht auf Basis der grund­sät­zlichen Rich­tungsentschei­dun­gen des Auf­tragge­bers. Das passiert gern auch zusam­men mit den anderen Team­mit­gliedern, die im Ide­al­fall jew­eils einen Fach­bere­ich und dessen Anforderun­gen und Gegeben­heit­en repräsen­tieren. Im nach­fol­gen­den Scop­ing geht es darum, Auf­gaben zu definieren und diese gemäß der inter­nen und exter­nen Ressourcen im Team entsprechend zu verteilen. Der Pro­jek­t­man­ag­er übern­immt auch die mon­etäre Bud­get­pla­nung und erstellt einen genauen Kosten­plan.

Hier ist Vor­sicht geboten, dass die Pla­nun­gen real­is­tisch bleiben und nach­fol­gend auch einge­hal­ten wer­den. Das ist ein­er der Erfol­gs­fak­toren. An unre­al­is­tis­chen Pla­nun­gen kön­nen Pro­jek­te schnell scheit­ern. Beispiel­sweise wenn zu viele Auf­gaben auf zu wenige Leute ent­fall­en oder die zeitlichen Anforderun­gen einzel­ner Auf­gaben falsch eingeschätzt wer­den. Deshalb muss der Pro­jek­t­man­ag­er bei der Zeit­pla­nung stets auch die Team­mit­glieder und exter­nen Beteiligten mit her­anziehen. Sie kön­nen genauer sagen, wie viel Zeit sie für etwas brauchen und ob die vom Pro­jek­t­man­ag­er oder Auf­tragge­ber anvisierte Dead­line angesichts der geplanten Aktio­nen zu schaf­fen ist. Die Abstim­mung mit Feed­backs und Anpas­sungswün­schen erfol­gt meist nach ein­er ersten alleini­gen Pla­nung des Pro­jek­t­man­agers. So wird der Vor­gang auch Gegen­stromver­fahren genan­nt. Dessen Ziel ist im Ide­al­fall ein Kon­sensergeb­nis, also ein Ergeb­nis, das den Vorstel­lun­gen und Anforderun­gen aller Beteiligten entspricht.

Hat das Pro­jekt begonnen, nimmt der Pro­jek­t­man­ag­er unter anderem eine überwachende und steuernde Posi­tion ein und erstellt regelmäßig Reports, um ins­beson­dere den Auf­tragge­ber und weit­ere wichtige Stake­hold­er auf dem Laufend­en zu hal­ten. Dabei ste­ht vor allem die Überwachung des Bud­getkon­sums sowie ein Soll-/Ist-Abgle­ich auf dem Auf­gaben­zettel. Das gilt für interne wie auch externe Pro­jek­te. Außer­dem küm­mert sich der Pro­jek­t­man­ag­er intern wie auch extern um Gremien* zur Entschei­dungs­find­ung bei Zwis­ch­en­ergeb­nis­sen und Prob­le­men. Zusät­zlich hält der Pro­jek­t­man­ag­er alle zen­tralen Pro­jek­trisiken im Blick und konzip­iert Maß­nah­men zur Gegen­s­teuerung beziehungsweise schlägt eine Risikoakzep­tanz vor. Bei­de Auf­gaben sind Bestandteil des Pro­jek­trisiko­man­age­ments. Übri­gens gibt es für den Pro­jek­t­man­ag­er auch andere Beze­ich­nun­gen. Im klas­sis­chen Man­age­ment nen­nt man ihn häu­fig auch „Pro­jek­tleit­er“. In mod­er­nen und agilen Ansätzen nen­nt man ihn  je nach Art der Methodik beispiel­sweise „Clus­ter Lead“, „Prod­uct Own­er“ oder „Key Account Man­ag­er“.

*Gremien

Gremien sind Men­schen­ver­samm­lun­gen, die darauf abzie­len, gemein­sam etwas zu entschei­den und dafür über die Sit­u­a­tion, den Entschei­dungs­be­darf und die Hand­lungsalter­na­tiv­en zu sprechen. Sie kön­nen direkt Vis-à-vis stat­tfind­en oder auch mith­il­fe von Tele­fon- und Videokon­feren­zen beziehungsweise Inter­netkom­mu­nika­tion. Eine gute Kom­mu­nika­tion­s­möglichkeit für kurze Absprachen während des Pro­jek­tes beste­ht mit einem der vie­len Kom­mu­nika­tion­sser­vices wie Slack oder Skype. Die tra­di­tionelle Beze­ich­nung von Gremien ist „Ver­samm­lun­gen“, worin aber auch Men­schen­ver­samm­lun­gen unter freiem Him­mel ver­standen wer­den kön­nen, die mit Pro­jek­t­man­age­ment nichts zu tun haben. Der Begriff Gremien hat sich im Pro­jek­t­man­age­ment durchge­set­zt.

Klassisches versus agiles Projektmanagement

Was ist der Unterschied?

In dem Artikel fie­len immer wieder die Stich­worte „klas­sisch“ und „agil“. Und wer­fen Sie einen Blick auf die Branche, fällt sog­ar ein Meth­o­d­en­stre­it zwis­chen diesen zwei Arten von Pro­jek­t­man­age­ment auf. Klas­sis­ches Pro­jek­t­man­age­ment meint, dass sämtliche Phasen des Pro­jek­ts exakt geplant wer­den. Dass man also keinen wirk­lichen Platz für spon­tane Zwis­ch­enereignisse lässt und das Pro­jekt genau so wie geplant durch­führt. Das agile Pro­jek­t­man­age­ment basiert dage­gen auf dem Grundgedanken an Flex­i­bil­ität und Anpas­sungs­fähigkeit. Hier ste­hen ein aus­geprägter Teamgedanke und Sprints im Fokus – was auch bedeutet, dass es keinen typ­is­chen Pro­jek­tleit­er oder Teil­pro­jek­tleit­er gibt.

Bei einem Sprint durch­läuft das Team eine kurze (zwei- bis max­i­mal vier­wöchige) Phase des Pro­jek­tes und sorgt für einen kon­tinuier­lichen Erfahrungs- und Verbesserung­sprozess (Stich­wort „Ret­ro­spek­tive“). Das soll nicht heißen, dass es beim agilen Pro­jek­t­man­age­ment kein Grundziel und keine wesentlichen Meilen­steine gibt – natür­lich sind diese auch hier in der Pla­nung ver­ankert. Die Pla­nung ist jedoch deut­lich aggregiert­er. Und ob man Grundziele und Meilen­steine über Herange­hensweise A oder Herange­hensweise B erre­icht, ist nicht fest­gelegt. Damit lassen sich zum Beispiel die Kosten und der gesamte Zeitaufwand im Vor­wege nur schw­er ein­schätzen.

Wohinge­gen beim klas­sis­chen Pro­jek­t­man­age­ment die Pla­nungstiefe deut­lich höher ist. Sämtliche Beteiligten wis­sen, was sie wann und in welchem Zeit­fen­ster zu erledi­gen haben. Die Ressourcen sind klar verteilt und die Kosten sind vor­ab detail­liert kalkuliert. Diese detail­lierte Pla­nung wird grund­sät­zlich auch Wasser­fall­meth­ode genan­nt. Das bedeutet, um bei den Buch­staben zu bleiben, dass es dafür auch nur eine Herange­hensweise A und keine Herange­hensweise B gibt. Nie­mand kann ohne Weit­eres ein­fach aus dem Plan aus­brechen, denn dann müsste er ab dato aufwändig neu erstellt wer­den.

Vorteile und Nachteile für Unternehmen und Auftraggeber

Für den Auf­tragge­ber hat das klas­sis­che Pro­jek­t­man­age­ment den Vorteil höher­er Trans­parenz, ins­beson­dere zu Pro­jek­t­be­ginn. Pro­jek­tziele, wesentliche Meilen­steine und das Bud­get sind fest­gelegt und präzise nachvol­lziehbar doku­men­tiert. Die höhere Pla­nungstiefe garantiert jedoch nicht, dass die Pro­jek­tziele bess­er, schneller und mit gerin­gerem Bud­getein­satz erre­icht wer­den.

Beim agilen Pro­jek­t­man­age­ment muss der Auf­tragge­ber sich weit­ge­hend auf den Prozess ein­lassen, der dynamisch und weniger trans­par­ent für ihn ist. Aus diesen Grün­den gibt es die ver­schiede­nen mal pos­i­tiv­en und mal neg­a­tiv­en Stim­men. Beim klas­sis­chen Pro­jek­t­man­age­ment argu­men­tiert das Team, zu fest­ge­fahren zu sein und sich nicht ent­fal­ten sowie nicht spon­tan aus Erfahrun­gen ler­nen zu kön­nen. Der Auf­tragge­ber freut sich wiederum über einen klar definierten Prozess mit Kosten­schätzung. Beim agilen Pro­jek­t­man­age­ment ist es ten­den­ziell umgekehrt. Das Team kann sich ent­fal­ten und ver­schiedene Meth­o­d­en aus­pro­bieren, um zum Ziel zu gelan­gen. Der Auf­tragge­ber argu­men­tiert wiederum, dass er nicht weiß, wo er am Ende zeitlich und mon­etär her­auskommt.

Eine klare Vorteil­haftigkeit von agilem oder klas­sis­chem Pro­jek­t­man­age­ment gibt es nicht. Je nach Auf­gaben­stel­lung ist der eine oder der andere Ansatz vorteil­haft. Häu­fig ist auch ein kom­biniertes Vorge­hen, ein hybrides Pro­jek­t­man­age­ment, vorteil­haft.

Hybrides Projektmanagement

Das klas­sis­che Pro­jek­t­man­age­ment lässt sich prob­lem­los mit dem agilen Pro­jek­t­man­age­ment verknüpfen. So ist das Gesamt­pro­jekt klas­sisch durchge­plant, aber einzelne Teil­pro­jek­te laufen mit einem agilen Ansatz. Wichtig ist hier­bei vor allem der Aus­tausch zwis­chen dem Team und dem Pro­jek­t­man­ag­er. Der agile Teil des Gesamt­pro­jek­tes ist durch eine andere Meet­ing-Kul­tur geprägt und benötigt deut­lich mehr Zwis­chen­meet­ings als der klas­sis­che und durchge­plante Teil. Das Stich­wort ist hier „agile Koor­di­na­tion“, dazu an ander­er Stelle mehr.

Methodik im Projektmanagement

Welche Projektmanagement-Methoden gibt es?

Die Pro­jek­t­man­age­ment-Meth­o­d­en teilen sich auf in klas­sis­che und agile Meth­o­d­en.  Die fol­gende Tabelle stellt die wesentlichen Meth­o­d­en und Stan­dards für das Pro­jek­t­man­age­ment dar:

Name Ansatz Hin­ter­gründe
PMI (Klas­sis­ches und agiles Pro­jek­t­man­age­ment) PMI beschreibt sehr detail­liert alle prinzip­iell im Pro­jek­t­man­age­ment vork­om­menden Auf­gaben. Dabei wird in jedem Pro­jekt für sich genom­men ein Auss­chnitt der Auf­gaben und Prozesse imple­men­tiert. PMI struk­turi­ert sich in fünf Prozess­grup­pen (z.B. Pro­jek­tini­tial­isierung, Steuerung der Pro­jek­tar­beit) und 47 Wis­sens­ge­bi­ete (z.B. Kosten­man­age­ment, Qual­itäts­man­age­ment und Anforderungs­man­age­ment). Es wird ein­deutig vorgegeben, welche Wis­sens­ge­bi­ete für welche Prozess­grup­pen rel­e­vant sind. Pro­jek­t­man­age­ment-Stan­dard aus den USA. Branchenüber­greifende Anwen­dung. Da es sich um einen Stan­dard han­delt, wer­den keine unmit­tel­baren Meth­o­d­en oder Tools einge­führt.
Prince2 (Klas­sis­ches Pro­jek­t­man­age­ment) Fokus auf Nutzen und Wirtschaftlichkeit eines Pro­jek­tes (nicht nur mon­etär, son­dern ori­en­tiert an den Zie­len des Pro­jek­tes) mit starkem Bezug auf den Busi­ness-Case, aber weniger auf den Fak­tor Men­sch. Prince2 teilt sich auf in 7 Grund­prinzip­i­en, 7 The­men sowie 7 Prozesse und Tech­niken Pro­jek­t­man­age­ment-Meth­ode aus Großbri­tan­nien, „Projects in con­trolled envi­ron­ment“, angewen­det vor allem in IT Pro­jek­ten und bei den britis­chen Behör­den
Scrum (agiles Pro­jek­t­man­age­ment) Ein Pro­jekt soll nicht von Anfang bis Ende durchge­plant sein, son­dern beste­ht aus mehreren ver­schiede­nen Sprints, die zeitlich fest­gelegt sind und somit trotz­dem einen recht genauen Plan brin­gen. Durch iter­a­tive Feed­backschleifen kann der Auf­tragge­ber immer wieder den Zwis­chen­stand des Pro­jek­tes ein­se­hen, das Team kann wiederum dank der flex­i­blen Arbeitsweise schnell auf auftre­tende Prob­leme und Änderun­gen reagieren. Ein agiles Rah­men­werk, mit dessen Hil­fe Men­schen kom­plexe adap­tive Auf­gaben­stel­lun­gen ange­se­hen kön­nen, und durch das sie in die Lage ver­set­zt wer­den, pro­duk­tiv und kreativ Pro­duk­te mit dem höch­st­möglichen Wert auszuliefern. Als Stan­dard enthält es, eben­so wie das PMI, keine Meth­o­d­en und Tools.
GPM/IPMA (klas­sis­ches Pro­jek­t­man­age­ment) Der Stan­dard sieht die drei Kom­pe­ten­zfelder Ver­hal­tenskom­pe­tenz, Kon­tex­tkom­pe­tenz und Tech­nikkom­pe­tenz vor. Die Kern­the­men des Pro­jek­t­man­age­ments (Zeit­man­age­ment, Risiko­man­age­ment etc.)sind Bestandteil der tech­nis­chen Kom­pe­tenz. 4 Zer­ti­fizierungsstufen für Pro­jek­t­man­ag­er (D bis A). Pro­jek­t­man­age­ment-Stan­dard im deutschsprachi­gen Raum.
Kan­ban (agiles Pro­jek­t­man­age­ment) Ein Pro­jekt wird in seine Auf­gabenbe­standteile zer­legt und jede Auf­gabe wird einem Pro­jek­t­mi­tar­beit­er zugewiesen. Die Auf­gaben verteilen sich min­destens auf die 3 Spal­ten „Ausste­hend“, „in Bear­beitung“ und „Abgeschlossen“. Pro­jek­t­man­ag­er sehen so jed­erzeit, wer woran sitzt, was noch fehlt und was abgeschlossen ist. Die einzel­nen Auf­gaben kön­nen mit Zeit­marken verse­hen wer­den, sodass auch die Zeit­plan mit Kan­ban berück­sichtigt wird. Ziel ist es, möglichst schnell sämtliche Auf­gaben von ganz links nach ganz rechts wan­dern zu lassen. Grund­satz von Kan­ban ist eine Tabelle (entwed­er dig­i­tal in einem zen­tralen Pro­jek­t­man­age­ment­tool, schriftlich an ein­er Tafel oder papier­haft mit etwa Post-its an der Wand). Häu­fig ist Kan­ban Bestandteil eines hybri­den Pro­jek­t­man­age­ments. Aber auch in grund­sät­zlich agilen Pro­jek­t­man­age­ments ist es neben Scrum häu­fig genutzt.

Was hat es mit den sogenannten Frameworks, Standards und Methoden auf sich?

Sowohl im klas­sis­chen als auch im agilen Pro­jek­t­man­age­ment unter­schei­det man zwis­chen „Stan­dards“ und „Meth­o­d­en“. Beispiel­sweise ist der Ansatz des PMI (Project Man­age­ment Insti­tute) und der dazuge­hörige PMBOK (Project Man­age­ment Body of Knowl­edge) der weltweit bekan­nteste und detail­lierteste meth­o­d­enüber­greifende Stan­dard. Meth­o­d­enüber­greifend bedeutet, dass sich das PMI als Stan­dard beziehungsweise Frame­work mit ein­er klas­sis­chen Man­age­ment­methodik wie Prince2 oder ein­er agilen Methodik kom­binieren lässt. Das PMI wurde 1969 in den USA gegrün­det und ist ein heute weltweit tätiger und anerkan­nter Pro­jek­t­man­age­mentver­band. So wie es für viele andere Bere­iche auch entsprechende Ver­bände gibt. Inzwis­chen zählt das PMI über 500.000 Mit­glieder und 750.000 zer­ti­fizierte Part­ner. Der PMBOK ist “Pro­dukt” des Ver­bands uns wesentliche Quelle des Wis­sens der inter­na­tion­al stan­dar­d­isierten Vorge­hensweisen des PMI im Pro­jek­t­man­age­ment. Oder ein­fach aus­ge­drückt die Grund­lage, auf der die Arbeit und die Meth­o­d­en eines jeden PMI-Pro­jek­t­man­agers weltweit auf­bauen. Dargestellt wer­den sie in ein­er Matrix aus fünf Prozess­grup­pen, zehn Wis­sens­ge­bi­eten sowie 49 Prozessen. Das klingt zunächst kom­pliziert und ist auch einiger­maßen anspruchsvoll (son­st würde die The­matik nicht im dazuge­höri­gen Buch auf über 500 Seit­en erk­lärt wer­den), aber die Inten­tion der Matrix wird bere­its beim ersten Hin­se­hen deut­lich:
Knowl­edge Areas Project Man­age­ment Process Groups
Ini­tial­ing Plan­ning Exe­cut­ing Mon­i­tor­ing and con­trol­ling Clos­ing
[1]Integration Man­age­ment Devel­op­ing project char­ter Devel­op­ing pro­jekt man­age­ment plan Direct­ing and man­ag­ing project work Mon­i­tor­ing and con­trol­ling project work, per­form­ing inte­grat­ed change con­trol Close project or phase 7
[2]Scope Man­age­ment Plan­ning scope man­age­ment, col­lect­ing require­ments, defin­ing scope, cre­at­ing WBS Val­i­dat­ing scope, con­trol­ling scope 6
[3]Shedule Man­age­ment Plan­ning shed­ule man­age­ment, defin­ing activ­i­ties, sequenc­ing activ­i­ties, esti­mat­ing activ­i­ty dura­tions, devel­op­ing shed­ule Con­trol­ling shed­ule 6
[4]Cost Man­age­ment Plan­ning cost man­age­ment, esti­mat­ing costs, deter­min­ing bud­get Con­trol­ling costs 4
[5]Quality Man­age­ment Plan­ning qual­i­ty man­age­ment Man­ag­ing qual­i­ty Con­trol­ling qual­i­ty 3
[6]Resource Man­age­ment Plan­ning resource man­age­ment, esti­mat­ing activ­i­ty resources Exe­cut­ing aquired resources, devel­op­ing team, man­ag­ing team Con­trol­ling resources 6
[7]Communications Man­age­ment Plan­ning com­mu­ni­ca­tions man­age­ment Man­ag­ing com­mu­ni­ca­tions man­age­ment Mon­i­tor­ing com­mu­ni-cations man­age­ment 3
[8]Risk Man­age­ment Plan­ning risk man­age­ment, iden­ti­fy­ing risks, per­form­ing qual­i­ta­tive risk analy­sis, plan­ning risk respons­es Imple­ment­ing risk respons­es Mon­i­tor­ing risks 7
[9]Procurement Man­age­ment Plan­ning pro­cure­ment man­age­ment Con­duct­ing pro­cure­ments Con­trol­ling pro­cure­ments 3
[10]Stakeholder Man­age­ment Iden­ti­fy­ing stake­hold­ers Plan­ning skake­hold­er engage­ment Man­ag­ing stake­hold­er engage­ment Mon­i­tor­ing stake­hold­er engage­ment 4
Total process­es 2 24 10 12 1 49
Quelle: visual-paradigm.com

Wie sieht der zeitliche Ablauf eines Projektes aus?

Zeitlicher Ablauf bei einem Projekt (Projektmanagement)Je nach Auf­gaben­stel­lung und ver­wen­de­ter Methodik läuft ein Pro­jekt unter­schiedlich ab. Stark vere­in­facht geht es jedoch immer darum vordefinierte Man­age­men­tauf­gaben (z.B. Bud­get­man­age­ment, Risiko­man­age­ment) zu bear­beit­en. Eben­so wie die prinzip­iell zu bear­bei­t­en­den Auf­gaben fest­gelegt sind, gibt es eine zunehmende Konkretisierung im Zeitver­lauf eines Pro­jek­tes. Die fol­gende Grafik stellt den Ablauf eines jeden Pro­jek­tes stark vere­in­facht dar:

Weit­ere Infor­ma­tio­nen zum Ablauf eines beispiel­haften IT-Pro­jek­tes find­en Sie zum Beispiel hier. Ein Pro­jekt begin­nt mit der Ini­tial­isierung. In dieser Phase find­et die Pla­nung der Pro­jek­tziele, Auf­gaben und Ergeb­nisse, des Zeitaufwands und der Meilen­steine, des Bud­gets und der Ressourcen sowie der Ver­ant­wortlichkeit­en, der Gremien und der glob­alen Risiken statt. Danach fol­gt eine aus­geprägte Analyse des Ist-Zus­tandes. Denn bevor die Umset­zung startet, müssen die wesentlichen gegebe­nen Aspek­te für die Pro­jek­t­durch­führung bekan­nt sein. Hier geht es zum Beispiel um zen­trale Tech­nolo­gien des Unternehmens und die Mitar­beit­er.

Mit Abschluss der Pla­nung geht das Pro­jekt in die Konzep­tion­sphase. Das heißt, der Pro­jek­t­man­ag­er entwirft im Aus­tausch mit allen Beteiligten und Stake­hold­ern einen Lösungsvorschlag sowie ein zuge­höriges Maß­nah­men­pro­gramm. Die Ergeb­nisse aus der Ist-Zus­tand-Analyse wer­den in einen Soll-Zus­tand über­tra­gen. Sofern das Pro­jekt größer ist, emp­fiehlt es sich, eine Grobkonzep­tion durchzuführen und erst dann in die Fein­heit­en einzusteigen. Bei kleinen Pro­jek­ten kann direkt eine Gesamtkonzep­tion erfol­gen. Mit Abschluss der Konzep­tion geht das Pro­jekt in die Umset­zung. Hier­bei überwacht der Pro­jek­t­man­ag­er den Fortschritt und reportet an die Außen­ste­hen­den. Außer­dem muss er gegen­s­teuern, wenn sich her­ausstellt, dass eine Sache aus dem Konzept nicht aufge­ht.

Ist die Umset­zung abgeschlossen, ist zu prüfen, ob die Ziele gemäß Phase eins erre­icht wur­den und ob das Pro­jekt erfol­gre­ich war. Ob es bis hier­hin länger gedauert hat oder nicht, hängt ganz von der Größe des Pro­jek­tes und von der Anzahl an beteiligten Mitar­beit­ern ab. Außer­dem davon, ob in der Ini­tial­isierungs- und Konzep­tion­sphase sauber gear­beit­et wurde und bei der Umset­zung keine Schwierigkeit­en auf­trat­en, die aus­gebessert wer­den mussten.

In agilen Pro­jek­ten wer­den die Phasen der Konzep­tion und Umset­zung mehrfach, teil­weise zig­fach, durch­laufen. Im agilen Pro­jek­t­man­age­ment wer­den im Rah­men der Ini­tial­isierung nur die wesentlichen Rah­menbe­din­gun­gen und Eckpfeil­er definiert. Dazu gehören z.B. das ins­ge­samt zur Ver­fü­gung ste­hende Bud­get und die Stufen, in denen der Reife­grad des zu entwick­el­nden Pro­duk­ts (all­ge­mein: des Pro­jek­tergeb­niss­es) erhöht wird.

Ein Projektbeispiel aus dem Bauwesen (Hamburger Hochbahn)

Kom­men wir von der The­o­rie ein­mal in die Prax­is und zu einem konkreten Beispiel.
Projektmanagement und agile Organisationen_Hochbahn

Quelle: Ham­burg­er Hochbahn

Die Ham­burg­er Hochbahn baut derzeit sämtliche Hal­testellen im Betrieb­s­ge­bi­et bar­ri­ere­frei um. Das lässt sich als riesiges Gesamt­pro­jekt sehen, mit dem Ziel, dass ins­beson­dere gehbe­hin­derte Men­schen bald sämtliche Hal­testellen und somit den Nahverkehr der Hochbahn nutzen kön­nen. Das Betrieb­s­ge­bi­et umfasst ins­ge­samt 91 U‑Bahn-Hal­testellen, an denen die Hochbahn schon seit Jahren arbeit­et. Nach Bericht­en auf dem Unternehmens­blog waren Mitte 2012 nur 40 Prozent der Hal­testellen bar­ri­ere­frei zugänglich. Das Ziel ist nun, 80 Prozent der Hal­testellen bis Ende 2018 bar­ri­ere­frei zu machen und ganze 95 Prozent bis Ende 2021.  Um das zu schaf­fen, wer­den mehrere Hal­testellen auf ein­er Lin­ie sog­ar mit ein­er Wan­der­baustelle bedi­ent. Der gesamte Aus­bau kostet einem Zeitungsar­tikel von 2014 zufolge rund 100 Mil­lio­nen Euro. Klar ist also, dass dieses Riesen­pro­jekt ein äußerst präzis­es Pro­jek­t­man­age­ment braucht. Und zwar nicht nur, um die Baustellen und ihre Kosten gut im Griff zu haben – son­dern auch, um die Ein­schränkun­gen im täglichen U‑Bahn-Verkehr mit etwa 1,2 Mil­lio­nen Fahrgästen möglichst ger­ing zu hal­ten.

Quelle: Ham­burg­er Hochbahn

Das Pro­jek­t­man­age­ment sieht etwa so aus: Ganz oben ste­ht ein Pro­jek­t­man­age­ment für den Gesamt­prozess. Hier wer­den Abläufe, Kosten­pläne, Zeit­pläne (ins­beson­dere für Streck­ensper­run­gen) und mehr für den gesamten bar­ri­ere­freien Aus­bau definiert. Sieht man sich die einzel­nen Hal­testellen an, geht es eine Ebene tiefer. Auch hier gibt es ein einzelnes Pro­jek­t­man­age­ment, das die Abläufe, Kosten und Zeit­di­men­sion bei der einzel­nen Hal­testelle im Blick hat. Der Teil­pro­jek­t­man­ag­er der Hal­testelle reportet an den Pro­jek­t­man­ag­er des Gesamt­prozess­es. Der reportet wiederum sehr wahrschein­lich an den Geschäfts­führer des Unternehmens, der als „Auf­tragge­ber“ fungiert. Dann gibt es sog­ar noch eine dritte Ebene, näm­lich für einzelne Auf­gaben beim Aus­bau ein­er Hal­testelle. Hier kom­men Bau­fir­men hinzu, die alle einen Teil zum Aus­bau beitra­gen. So ist auch der Ein­bau des Aufzugs oder der Bau ein­er neuen Unter­führung ein Pro­jekt für sich, welch­es ein Pro­jek­t­man­age­ment und einen Pro­jek­t­man­ag­er hat. Das Ergeb­nis (gutes Pro­jek­t­man­age­ment voraus­ge­set­zt) ist, dass der bar­ri­ere­freie Aus­bau in diesem Fall schnell, effizient und ver­hält­nis­mäßig gün­stig abgeschlossen wer­den kann. 

Ein weit­eres Beispiel – und mit ihm auch ein konkretes Ver­gle­ichs­beispiel zwis­chen klas­sis­chem und agilem Pro­jek­t­man­age­ment – haben wir mit diesem Stau­damm­fall beschrieben

Typische Projektmanagement-Branchen:

Ein klas­sis­ches oder agiles Pro­jek­t­man­age­ment ist über­all da erforder­lich, wo bes­timmte Ziele durch die Zusam­menset­zung eines Teams für eine ein­ma­lige, konkrete Auf­gabe erre­icht wer­den sollen. Zusät­zlich muss die Auf­gabe einen (für die jew­eilige) Organ­i­sa­tion bedeu­ten­den Umfang aufweisen.  Das Beispiel der Ham­burg­er Hochbahn kommt aus dem Bere­ich Bauwe­sen und tat­säch­lich ist das auch eine der größten Branchen, in denen Pro­jek­t­man­age­ment eine wesentliche Rolle spielt.  Weit­ere Branchen sind die IT- und Telekom­mu­nika­tion, die Pro­duk­tion (Medien/Marketing/Industrie) sowie die Luft- und Raum­fahrt. Die Pro­jek­t­man­age­ment-Ebe­nen aus dem Beispiel lassen sich auch in diesen Branchen immer wieder find­en. Es hat etwas mit der Organ­i­sa­tion des Unternehmens zu tun, zu der wir jet­zt kom­men.

Was bedeutet originäre Linienorganisation?

Unab­hängig von der Art des aus­ge­führten Pro­jek­t­man­age­ments ver­fü­gen die meis­ten Unternehmen über eine orig­inäre Lin­ienor­gan­i­sa­tion. Das bedeutet, dass jed­er in dem Unternehmen eine hier­ar­chis­che Posi­tion mit zugewiese­nen Auf­gaben ein­nimmt. Ob diese Hier­ar­chien flach oder tief sind, hängt vom Unternehmen selb­st ab. Star­tups haben beispiel­sweise fast immer eine flache Hier­ar­chie und neigen auch mehr zum agilen Arbeit­en. Konz­erne sind dage­gen ten­den­ziell hier­ar­chisch aufgestellt, sodass der „ein­fache Mitar­beit­er“ mit dem Geschäfts­führer und Vor­stand kaum oder gar nicht in Kon­takt kommt. Die Lin­ienor­gan­i­sa­tion ergibt sich, indem (neue) Mitar­beit­er dazu benan­nt wer­den, bes­timmte Auf­gaben, Entschei­dungskom­pe­ten­zen und Weisungs­befug­nisse zu übernehmen. Es gibt immer einen Ver­ant­wortlichen für einen bes­timmten Bere­ich, ihm sind dann weit­ere Mitar­beit­er unter­stellt und je nach Größe des Unternehmens oder Größe des Bere­ichs set­zt sich das weit­er fort.

Die orig­inäre Lin­ienor­gan­i­sa­tion überträgt sich in vie­len Fällen auf das Pro­jek­t­man­age­ment des Unternehmens. So wird für ein Pro­jekt in einem bes­timmten Bere­ich immer ein entschei­dungs­befugter Man­ag­er (zum Beispiel der Bere­ich­sleit­er) die Rolle des Auf­tragge­bers übernehmen. Je nach Größe des Pro­jek­tes und/oder erforder­lichen Pro­fes­sion­al­ität des Pro­jek­t­man­age­ments in dem jew­eili­gen Unternehmen übt der Pro­jek­t­man­ag­er diese Auf­gabe hauptver­ant­wortlich oder als Neben­tätigkeit beziehungsweise über­gangsweise aus. In der Neben­tätigkeit steuert er aus sein­er gewöhn­lichen Posi­tion in der Lin­ienor­gan­i­sa­tion sein Team und behält die Prozesse und Ergeb­nisse im Blick. Das hat für das Pro­jek­t­man­age­ment viele Vorteile. Ins­beson­dere, dass das Pro­jekt schnell starten kann und die Rollen mit Fach­wis­sen klar verteilt sind. Das wirkt sich wiederum pos­i­tiv auf den Prozess und das Ergeb­nis aus.

Nachteilig an einem Pro­jek­t­man­age­ment aus der Lin­ie ist die Ressourcenknap­pheit, da der Pro­jek­t­man­ag­er neben der Pro­jek­tak­tiv­ität noch eine Lin­ien­auf­gabe innehat. Zudem unter­schei­den sich Lin­ien- und Pro­jek­t­man­age­ment, sodass eine Spezial­isierung Vorteile bringt. Ab einem Pro­jek­tum­fang von ca. 100 Per­so­n­en­t­a­gen Umset­zungsaufwand emp­fiehlt sich ein Vol­lzeit­pro­jek­tleit­er. Ab 500 bis 1.000 Per­so­n­en­t­age ist ein Man­ag­er zu empfehlen, der sich auf die Leitung von Pro­jek­ten spezial­isiert hat.

Wodurch zeichnen sich agile Organisationen aus?

Agile Organ­i­sa­tio­nen zeich­nen sich durch eine stark aus­geprägte Selb­stor­gan­i­sa­tion aus. Auch sie ver­fü­gen über ein klas­sis­ches Organ­i­gramm, es arbeit­et aber jed­er für und mit jedem. Ver­ant­wortliche in einem bes­timmten Bere­ich delegieren und kon­trol­lieren nicht nur, son­dern unter­stützen und fördern ihr Team für max­i­male Arbeitsmo­ti­va­tion und best­mögliche Ergeb­nisse.

In der Prax­is sieht das dann so aus, dass sich Mitar­beit­er zusam­men mit dem Team in starkem Maß selb­st organ­isieren und nichts mehr zugewiesen bekom­men. So kann jed­er Mitar­beit­er im Sinne der Unternehmen­sziele erfol­gre­ich sein. Er ist nicht mehr nur Diener ein­er höheren Posi­tion, son­dern nimmt seine ganz eigene bedeu­tende Posi­tion im Unternehmen ein. Das erfordert selb­stver­ständlich auch, dass der Mitar­beit­er mit dem erhöht­en „Druck“ umge­hen kann und selb­st­ständi­ges Arbeit­en beherrscht. Dass er den Mut und die Offen­heit mit­bringt, auftre­tende Prob­leme anzus­prechen und alter­na­tive Lösungswege vorzuschla­gen, um die Prob­leme zu bewälti­gen. Mitar­beit­er müssen hart­näck­ig sein. Agile Organ­i­sa­tio­nen mit eher intro­vertierten und wenig leis­tungsmo­tivierten Mitar­beit­ern funk­tion­ieren im agilen Modus ten­den­ziell nicht gut.

Wobei zu beobacht­en ist, dass allein die Ein­führung agiler Organ­i­sa­tions­for­men häu­fig zu ein­er höheren Mitar­beit­er­mo­ti­va­tion führt. Unter­suchun­gen, was Men­schen im Job wichtig ist, haben zu span­nen­den Sta­tis­tiken geführt. Die Vergü­tung ste­ht nur auf den mit­tleren Plätzen. Am wichtig­sten ist den Men­schen dage­gen ein fre­und­schaftlich­es Arbeit­skli­ma, welch­es durch agile Organ­i­sa­tio­nen gegeben ist. Außer­dem ste­hen eine gesunde Work-Life-Bal­ance sowie Weit­er­bil­dungs- und Kar­ri­eremöglichkeit­en weit oben, noch vor dem Gehalt. Auch diese Bedürfnisse und Erwartun­gen wer­den durch agile Organ­i­sa­tio­nen erfüllt – meist in Ein­klang mit dem Vergü­tungswun­sch, da mehr Ver­ant­wor­tung im Unternehmen in der Regel mit einem höheren Gehalt belohnt wird.

Tipp: Lesen Sie auch unsere Fach­lek­türe zur agilen Organ­i­sa­tion – inklu­sive Ver­gle­ich, wie ein und das­selbe Unternehmen klas­sisch und agil ausse­hen würde

Wie funktionieren agile Organisationen?

Projektmanagement und agile Organisationen_MeetingAgile Organ­i­sa­tio­nen tra­gen dazu bei, dass sich Verän­derun­gen schneller umset­zen lassen und einzelne Prozesse schneller ablaufen. Häu­fig sind agile Organ­i­sa­tio­nen durch ein starkes Aus­maß an Pro­jek­tak­tiv­itäten geprägt. Dafür ste­ht neben den agilen Pro­jek­t­man­age­ment­meth­o­d­en (beispiel­sweise Scrum und Kan­ban) ins­beson­dere der gemein­schaftliche Aus­tausch im Fokus. Das heißt, dass agile Organ­i­sa­tio­nen durch bes­timmte Meet­ing-Struk­turen charak­ter­isiert wer­den. Typ­isch ist vor allem die täglich stat­tfind­ende Mor­genbe­sprechung. Hier wer­den die Auf­gaben des bevorste­hen­den Tages verteilt und die am Vortag aufge­trete­nen Prob­leme und Kom­p­lika­tio­nen besprochen. Jed­er sollte bei diesem in der Regel 15–30 Minuten dauern­den Meet­ing dabei sein, um auf dem aktuellen Stand zu sein. Die Struk­tur sieht meist so aus, dass die Meet­ings in kleineren Run­den stat­tfind­en. Das heißt, dass beispiel­sweise zunächst die team­inter­nen Besprechun­gen stat­tfind­en und danach noch Besprechun­gen mit den Team-Leads der einzel­nen Teams. In der Fach­sprache existieren mit unter anderem „Zellen“ und „Clus­tern“ speziellere Begriffe für die Grup­pen.

Konkretes Beispiel für die Funktion einer agilen Organisation

Nehmen wir uns das Beispiel der Entwick­lung eines großen redak­tionellen Por­tals wie diesem vor. Dafür braucht es ein Entwick­lerteam, das dafür sorgt, dass die Seite im Back­end und Fron­tend aufge­set­zt wird und gut funk­tion­iert. Außer­dem braucht es ein Design­team, das sich mit einem intu­itiv­en Web­de­sign darum küm­mert, dass sich die Seite ein­fach und gut bedi­enen lässt. Schließlich gibt es noch ein Con­tent-Team, das die redak­tionellen Beiträge schreibt. Diese drei Ein­heit­en sind Zellen, die zusam­men ein Clus­ter bilden. Neben dem Clus­ter gibt es noch weit­ere, die jedoch nicht in das Redak­tion­spro­jekt eingeschlossen sind. Den Aus­druck „Team“ gibt es in agilen Organ­i­sa­tio­nen streng genom­men nicht mehr. Auch wenn er inner­halb der Zellen und Clus­tern gerne ver­wen­det wird.

Die Umset­zung des redak­tionellen Por­tals funk­tion­iert so, dass die einzel­nen Zellen autark an ihrer Auf­gabe arbeit­en. Zwis­chen­drin gibt es Aus­tausch zwis­chen den Zellen, damit jed­er weiß, woran die anderen ger­ade sitzen. Jed­er hat eine soge­nan­nte End-to-End-Ver­ant­wortlichkeit für das, was er tut. In dieser Kon­stel­la­tion find­en sehr wahrschein­lich zwei Mor­genbe­sprechun­gen statt. Ein­mal zwis­chen allen Mit­gliedern ein­er Zelle und ein­mal zwis­chen den Kol­legin­nen und Kol­le­gen mit Inter­ak­tion­spunk­ten. Sin­ngemäß find­en sie in dieser Rei­hen­folge statt, damit in der Detailbe­sprechung auch die Zwis­chen­stände der jew­eili­gen Cell im Gesamten berück­sichtigt wer­den kön­nen. In manchen Unternehmen find­en die Meet­ings jedoch auch ander­sherum statt.

Zusät­zlich zu diesen Besprechun­gen find­en speziell erforder­liche Son­der­meet­ings und Ret­ro­spek­tiv­en statt. Son­der­meet­ings kön­nen beispiel­sweise Clus­ter-über­greifende Ver­samm­lun­gen sein, bei denen es um Angele­gen­heit­en geht, an denen ver­schiedene Zellen (gegebe­nen­falls aus ver­schiede­nen) Clus­tern beteiligt sein wer­den. Ret­ro­spek­tiv­en sind wiederum Besprechun­gen, in denen die Erfahrun­gen aus ver­gan­genen Sprints und daraus resul­tierende zukün­ftige Herange­hensweisen besprochen wer­den. Außer­dem find­en all­ge­meine The­men Anklang, die inner­halb des Sprints keine Rel­e­vanz hat­ten.

Übri­gens: Das Unternehmen Spo­ti­fy hat noch ein­mal eine eigene Art der agilen Organ­i­sa­tion.

Der Kunde im Mittelpunkt

Neben diesen Meet­ing-Struk­turen zie­len agile Organ­i­sa­tio­nen auch darauf ab, den Kun­den mit in den Fokus des Denkens und Han­delns zu set­zen. Bei inter­nen Pro­jek­ten bringt meist eine Führungskraft die Rolle des Kun­den ein. Extern ist die Rolle des Kun­den klar. Gemein­sam find­et man sich in ein­er sehr kreativ­en, zus­pie­len­den und koop­er­a­tiv­en Zusam­me­nar­beit wieder, die alle Beteiligten schätzen. In dieser Hin­sicht ist auch am Sicher­heits­gedanken des Auf­tragge­bers nichts mehr auszuset­zen. Weit­er oben haben wir geschrieben, dass das agile Pro­jek­t­man­age­ment dem Auf­tragge­ber die Sicher­heit und Kon­trolle nimmt. In Ein­klang mit ein­er agilen Organ­i­sa­tion kom­men Kon­trolle und Sicher­heit wieder. Denn der Kunde ist stets in den Prozess einge­bun­den und kann diesen somit auch steuern.

Fazit

Dass auch in Ihrem Unternehmen ein Pro­jek­t­man­age­ment gebraucht wird, ste­ht außer Frage. Die Frage ist eher, wie genau Sie es etablieren. Ob als klas­sis­ches Pro­jek­t­man­age­ment oder als agiles Pro­jek­t­man­age­ment. Bei­de Arten haben ihre Vorteile und Nachteile, wobei die Vorteile des agilen Pro­jek­t­man­age­ments in der Regel über­wiegen. Das agile Pro­jekt ist geze­ich­net von flex­i­blen und erfahrungs­basierten Prozessen. Sie machen Spaß und rufen oft ein schnelleres, besseres und effizien­teres Ergeb­nis her­vor als Pro­jek­te, die per Wasser­fall­meth­ode geplant wur­den. Für welche Meth­o­d­en Sie sich entschei­den, ste­ht Ihnen vol­lkom­men frei. Scrum und Kan­ban, die zwei bekan­ntesten Stan­dards bzw. Meth­o­d­en, sind gle­icher­maßen beliebt und gut.

Gle­ich­es gilt für agile Organ­i­sa­tio­nen. Eine Grun­dor­gan­i­sa­tion wird in Ihrem Unternehmen bere­its vorhan­den sein (orig­inäre Lin­ienor­gan­i­sa­tion). Nun kön­nen Sie je nach Größe des Unternehmens anfan­gen, ein erstes Clus­ter und Zellen zu bilden. Sie müssen nicht sofort kom­plett trans­formieren, son­dern kön­nen auch hier klein anfan­gen und immer weit­er gehen. Ins­beson­dere an diesem Punkt stellt sich immer wieder die grund­sät­zliche Frage, ob “agil” denn wirk­lich immer bess­er als “klas­sisch” ist. Ein­deutig beant­worten lässt sich die Frage nicht, wobei aber festzuhal­ten ist, dass agile Organ­i­sa­tio­nen im dig­i­tal­en Zeital­ter den klas­sis­chen Organ­i­sa­tio­nen in den meis­ten Fällen über­legen sind. Sie brin­gen eine wertvolle Dynamik ins Unternehmen und sor­gen dafür, dass es sich enorm weit­er­en­twick­elt. Allerd­ings muss es auch eine passende Kul­tur geben. Son­st gelan­gen Sie schnell an den Punkt, dass das junge und hippe Image des Unternehmens nur aufge­set­zt ist. Das wird bei der Ein­führung agiler Organ­i­sa­tion­sprinzip­i­en gerne überse­hen und kann die Dynamik vol­lends zer­stören.

Was für agile Organ­i­sa­tio­nen gilt, gilt auch für agiles Pro­jek­t­man­age­ment. Es darf nicht verord­net wer­den, son­dern jed­er einzelne muss es leben. Eine ganzheitliche Trans­for­ma­tions­bere­itschaft ist erforder­lich, um entsprechende Meth­o­d­en zu etablieren. Unternehmen, die noch weit davon ent­fer­nt sind, agil zu arbeit­en, sich darüber aber auch charak­ter­isieren, soll­ten von ein­er Trans­for­ma­tion vielle­icht abse­hen. Andere, die schon entsprechende Nei­gun­gen haben, soll­ten die Trans­for­ma­tion dage­gen bald anstoßen.