Agile Organisation – Agile Organisationsstruktur, Designprinzipien und Mitarbeiterführung

Was versteht man unter einer agilen Organisation?

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Unter der Organisation eines Unternehmens versteht man die hierarchische Ordnung seiner Einheiten, Berichtswege zwischen diesen Einheiten sowie ergänzende Grundregeln der Arbeit und Zusammenarbeit. Lesen Sie sich dazu auch den Grundsatz der originären Linienorganisation durch.

  • Organisationseinheiten liefern unmittelbar konsumierbare Produkte oder Services als ihr Kernergebnis. Konsumenten sind typischerweise externe Kunden. Es gibt jedoch auch interne Services (etwa im Bereich IT, Finanzen).
  • Die einzelnen Organisationseinheiten sind cross-funktional. Das heißt, sie besitzen das gesamte Wissen und die notwendigen Fähigkeiten zur Herstellung ihrer Services und Produkte. Dementsprechend arbeiten in einer agilen Organisationseinheit Mitarbeiter mit heterogenen Aufgabenprofilen. In der klassischen Organisation wären diese typischerweise über verschiedene Abteilungen oder Bereiche verteilt.

  • Agile Organisationseinheiten arbeiten nach dem „End-to-End-Prinzip“. Sie vereinen also die Entwicklung und den Betrieb ihrer Services und Produkte.

Agile Organisationsstruktur – Wie sieht der Aufbau
einer agilen Organisation aus?

Dem Beispiel mit der Softwarefirma konnten Sie einen denkbaren Aufbau einer agilen Organisation entnehmen. Doch wie sieht es allgemein und ohne Bezug auf ein Beispiel mit dem Aufbau einer agilen Organisation aus? Tatsächlich gibt es ein einfaches Modell, mit dem man eine agile Organisation beschreiben kann. Es besteht aus drei Ebenen („Level“) und zwei zusätzlichen Elementen. Alle Elemente lassen sich dabei individuell ausgestalten.

Die drei Level sind:

  • Team

  • Cluster

  • Company

Die zusätzlichen Elemente sind:

  • Interteams

  • Organisationscoach

Team-Level

Das Team ist eine Gruppe von Personen, die zusammen ein typischerweise am Markt angebotenes Produkt entwickeln. Innerhalb dieses Teams existieren keine Hierarchien, sodass niemand dem anderen gegenüber weisungsbefugt ist. Eine ausgeprägte Selbstorganisation und Abstimmung untereinander stehen im Fokus. Dadurch erreichen die Teams ein hohes Maß an Effizienz. Unterschiedliche Ausgestaltungen kommen dadurch zustande, dass ein Team mal aus mehr und mal aus weniger Leuten besteht. Um eine optimale Selbstorganisation zu erreichen, sollten Teams typischerweise nicht größer als zehn Personen sein. Scrum zieht als Projektmanagement-Framework sogar noch eine Person ab. Dort dürfen nur neun Personen in einem Team sein, um optimal zusammenarbeiten zu können. Verbindlich festgelegt sind Sie hinsichtlich der Teamgröße aber nicht. Je nach Aufgabenstellung können auch größere Teams sinnvoll sein.

Cluster-Level

Cluster sind eine Gruppe von verschiedenen Teams, die für die Herstellung und den Verkauf ihrer Produkte gleichartige Funktionen nutzen. Derartige Funktionen sind beispielsweise Finanzen und Personal. Darüber hinaus gibt es normalerweise einen übergreifenden Koordinationsbedarf zwischen den Teams. Etwa hinsichtlich der Herausgabezeitpunkte von Games und Features oder hinsichtlich der zur Verfügung stehenden monetären Mittel. Um eine möglichst schnelle und übersichtliche Koordination zu ermöglichen, werden die untereinander zugeordneten Teams einzelnen Clustern zugeordnet, die durch einen Cluster-Lead zentral gesteuert werden.

Company-Level

Auf dem Company-Level finden sich alle Funktionen und Positionen ein, die für das Unternehmen eine zentrale Bedeutung haben oder übergreifend zu erbringen sind. Das wären die Unternehmensleitung sowie die Organisationseinheiten Management und Strategie. Die Funktionen Personal, Finanzen und Rechnungswesen sowie das Recht, der Einkauf, das Marketing und die IT können ebenfalls auf Company-Level angesiedelt sein, wenn sie nicht Clustern oder Teams zugeordnet werden. In der agilen Organisation ist darauf zu achten, dass das Company-Level so klein wie möglich ausfällt. Es sind auf diesem Level nur die zwingend benötigten und zentral effizienter zu erbringenden Funktionen anzusiedeln. Alles andere gehört in die Cluster und einzelnen Teams.

Interteams

Zwischen den einzelnen Teams oder Clustern gibt es sogenannte übergreifende Interteams. Diese Teams bestehen aus Mitarbeitern, die in verschiedenen Einheiten arbeiten, aber gleichartige Aufgaben haben. Im Falle der Softwarefirma könnte ein Interteam beispielsweise aus Softwareentwicklern bestehen. Interteams dienen dazu, dass sich die Mitarbeiter untereinander austauschen und sich beispielsweise gemeinsam hinsichtlich der verwendeten Technologien weiterbilden. In diesem Zusammenhang könnte es auch Sinn ergeben, dass sich alle Softwareentwickler in den verschiedenen Clustern eine gemeinsame Test- und Entwicklungsumgebung teilen.

Organisationscoach

Tauchen Sie einmal etwas tiefer in die agile Projektmanagement-Methodik Scrum ein, werden Sie recht schnell auf die Rolle des Scrum-Masters stoßen. Der Scrum-Master hat eine zentral-überwachende Rolle dahingehend, dass die Richtlinien und Strukturen der Methodik stets eingehalten werden. Auch in einer agilen Organisation ist solch eine Rolle häufig sinnvoll. Sie würde sich dann Organisationscoach nennen und überwachen, dass etwa die Designprinzipien und die Grundwerte der agilen Organisation eingehalten werden.

Designprinzipien und Grundwerte in der agilen Organisation

Auch wenn sie agil arbeiten, lassen sich agile Organisationen nicht „einfach so zusammenwürfeln“. Ihre Grundlage besteht immer aus drei Designprinzipien sowie mehreren Grundwerten, die stets zu wahren sind. Die Designprinzipien umfassen, dass jede Organisationseinheit ein verwertbares Produkt oder einen verwertbaren Service erstellt, cross-funktional arbeitet und das „End-to-End-Prinzip“ umsetzt. Das Wertesystem beinhaltet wiederum sechs zentrale Werte, die jeder Mitarbeiter in den Organisationseinheiten leben muss. Diese genannten Bestandteile gelten für das gesamte Projekt.

Auch wenn sie agil arbeiten, lassen sich agile Organisationen nicht „einfach so zusammenwürfeln“. Ihre Grundlage besteht immer aus drei Designprinzipien sowie mehreren Grundwerten, die stets zu wahren sind. Die Designprinzipien umfassen, dass jede Organisationseinheit ein verwertbares Produkt oder einen verwertbaren Service erstellt, cross-funktional arbeitet und das „End-to-End-Prinzip“ umsetzt. Das Wertesystem beinhaltet wiederum sechs zentrale Werte, die jeder Mitarbeiter in den Organisationseinheiten leben muss. Diese genannten Bestandteile gelten für das gesamte Projekt.

Kernergebnisse bei allen Organisationseinheiten

Eine Einheit in der agilen Organisation erstellt einen unmittelbar konsumierbaren Service oder ein unmittelbar konsumierbares Produkt. Services und Produkte werden typischerweise am Markt angeboten. Natürlich gibt es aber auch Einheiten, die nur interne Services und gegebenenfalls auch interne Produkte bereitstellen. Beispiele dafür sind häufig die Abteilungen IT, Personal und Rechnungswesen. Vielleicht mag Ihnen der Gedanke, dass die Personalabteilung einen Service bereitstellt, abstrakt vorkommen. Doch am Ende ist es ein Service, wenn die Personalabteilung qualifizierte Mitarbeiter/innen einstellt, welche die Teams anfordern. Oder wenn das Rechnungswesen sich darum kümmert, dass den Clustern zu den erforderlichen Zeitpunkten adäquate finanzielle Mittel zur Verfügung stehen.

Eine Einheit in der agilen Organisation erstellt einen unmittelbar konsumierbaren Service oder ein unmittelbar konsumierbares Produkt. Services und Produkte werden typischerweise am Markt angeboten. Natürlich gibt es aber auch Einheiten, die nur interne Services und gegebenenfalls auch interne Produkte bereitstellen. Beispiele dafür sind häufig die Abteilungen IT, Personal und Rechnungswesen. Vielleicht mag Ihnen der Gedanke, dass die Personalabteilung einen Service bereitstellt, abstrakt vorkommen. Doch am Ende ist es ein Service, wenn die Personalabteilung qualifizierte Mitarbeiter/innen einstellt, welche die Teams anfordern. Oder wenn das Rechnungswesen sich darum kümmert, dass den Clustern zu den erforderlichen Zeitpunkten adäquate finanzielle Mittel zur Verfügung stehen.

Cross-Funktionalität

Eine agile Organisationseinheit muss stets in der Lage sein, seine Produkte und Services selbstständig und autark herzustellen. Sie sollte nie auf den Input aus anderen Teams angewiesen sein. Das heißt, dass jede Organisationseinheit alle relevanten Rollen braucht, die es zur Herstellung eines Produkts oder eines Services braucht.

End-to-End-Prinzip

Die Organisationseinheiten kümmern sich nicht nur um den Betrieb bestimmter Services und Produkte, sondern auch um deren Neuentwicklung. Das heißt, die Organisationseinheiten arbeiten intern ganzheitlich von der Entstehung eines neuen Produkts bis zum Betrieb. Durch die Neuentwicklung von Produkten und Services gibt es eine enge Schnittstelle zwischen agilen Organisationen und dem Projektmanagement. Es liegt nahe, dass sich agile Organisationen Methodiken des agilen Projektmanagements bedienen. Das ist jedoch nicht zwingend der Fall. Agile Organisationen können auch ein klassisches Projektmanagement durchführen, sofern die zu entwickelnden Produkte und Services eine hohe Planbarkeit aufweisen und der Grad der internen und externen Unsicherheit gering ist.

Bedenken Sie hierneben, dass sich eine agile Organisation abseits der Designprinzipien stets sowohl auf die Projektaktivitäten als auch die Regelaktivitäten des Unternehmens bezieht. Hier lässt sich auch noch einmal ein deutlicher Unterschied zwischen Organisation und Projektmanagement erkennen. Eine Aussage wie „Meine agile Organisation basiert auf dem agilen Projektmanagementframework Scrum“ ist zu kurz gedacht, weil das Scrum-Framework ausschließlich für die Projektaktivitäten, aber nicht für die Regelaktivitäten des Unternehmens, konzipiert wurde.

Exkurs: Agile Projektorganisation

Das Wertesystem in agilen Organisationen weist einige typische Gemeinsamkeiten auf. Grundliegend gelten folgende Grundregeln: So sollen sämtliche Mitarbeiter in allen Einheiten eine starke Autonomie und Selbstbestimmtheit aufweisen können, sich außerdem stark auf die gemeinsamen Unternehmensziele ausrichten. Das erfordert, dass alle Mitarbeiter hinter dem Unternehmen sowie seinen Produkten und Services stehen. Es braucht Respekt, Anerkennung und Motivation untereinander. Gemeinschaft geht vor Hierarchie. Und auch ist mit Herausforderungen zu rechnen, mit denen jeder einzelne umgehen muss. Es ist wichtig, dass die Bereitschaft da ist, Fehler zuzugeben und aus ihnen zu lernen. So kann auch der letzte Grundwert, die möglichst schnelle Marktreife bei allen zu erarbeitenden Produkten und Services, gewahrt werden.

Mitarbeiterführung in agilen Organisationen?

Obwohl die disziplinarische Mitarbeiterführung in den Modellen der agilen Organisationen typischerweise nicht thematisiert wird, ist ihr eine besondere Aufmerksamkeit beizumessen. Der Grund dafür ist, dass sie durch das in Industriestaaten gebräuchliche Arbeitsrecht unabdingbar ist. Zudem ist sie in agilen Organisationen schwierig zu verankern. Bei der disziplinarischen Führung beurteilt man Mitarbeiter nach ihrer Leistung, führt Gespräche mit ihnen und unternimmt disziplinarische Maßnahmen, wie beispielsweise Beförderungen. Der disziplinarische Vorgesetzte ist seinen Mitarbeitern gegenüber direkt weisungsbefugt – wäre dies nicht der Fall, würde es sich um eine fachliche Führung handeln. Mit der disziplinarischen Mitarbeiterführung versucht man unter anderem, den Risikofaktor „Mensch“ unter Kontrolle zu halten (Übersicht aller Risikofaktoren). Sofern die Mitarbeiter nicht gut mit der agilen Organisation klar kommen, kann das gesamte Vorhaben der Transformation scheitern.

Nun gibt es in agilen Organisationen keinen unmittelbaren Vorgesetzten. In den jeweiligen Teams bestehen keine Hierarchien. Dennoch sind hier disziplinarische Führungsaufgaben zu erbringen. Ein sinnvolles Modell etwa für die Leistungsbewertung ist das „60/20/20-Prinzip“. 60 Prozent der Beurteilung basieren auf Faktoren, die für alle Mitarbeiter gleich sind. Das heißt, dass die Teamperformance darüber entscheidet, wie gut die Leistung des individuellen Mitarbeiters ist. Der Maximalwert für den hier zu erlangenden Score wird erreicht, wenn die aus Unternehmensperspektive eingeplanten Produkte, Entwicklungsschritte und Qualitätsmerkmale erfüllt oder übererfüllt wurden. Die anderen 40 Prozent teilen sich auf in den allgemeinen Unternehmenserfolg sowie in die individuelle Bewertung eines Mitarbeiters durch den Cluster-Lead, mit dem der Mitarbeiter zusammengearbeitet hat.

Organisatorische Komponenten der Mitarbeiterführung, wie beispielsweise Krankmeldungen und Gehaltsabrechnungen, können effizient zentral etwa durch die Personalabteilung abgedeckt werden. Urlaubsangelegenheiten sollten mit dem Cluster-Lead oder Organisationscoach abgestimmt werden.

Obwohl die disziplinarische Mitarbeiterführung in den Modellen der agilen Organisationen typischerweise nicht thematisiert wird, ist ihr eine besondere Aufmerksamkeit beizumessen. Der Grund dafür ist, dass sie durch das in Industriestaaten gebräuchliche Arbeitsrecht unabdingbar ist. Zudem ist sie in agilen Organisationen schwierig zu verankern. Bei der disziplinarischen Führung beurteilt man Mitarbeiter nach ihrer Leistung, führt Gespräche mit ihnen und unternimmt disziplinarische Maßnahmen, wie beispielsweise Beförderungen. Der disziplinarische Vorgesetzte ist seinen Mitarbeitern gegenüber direkt weisungsbefugt – wäre dies nicht der Fall, würde es sich um eine fachliche Führung handeln. Mit der disziplinarischen Mitarbeiterführung versucht man unter anderem, den Risikofaktor „Mensch“ unter Kontrolle zu halten (Übersicht aller Risikofaktoren). Sofern die Mitarbeiter nicht gut mit der agilen Organisation klar kommen, kann das gesamte Vorhaben der Transformation scheitern.

Nun gibt es in agilen Organisationen keinen unmittelbaren Vorgesetzten. In den jeweiligen Teams bestehen keine Hierarchien. Dennoch sind hier disziplinarische Führungsaufgaben zu erbringen. Ein sinnvolles Modell etwa für die Leistungsbewertung ist das „60/20/20-Prinzip“. 60 Prozent der Beurteilung basieren auf Faktoren, die für alle Mitarbeiter gleich sind. Das heißt, dass die Teamperformance darüber entscheidet, wie gut die Leistung des individuellen Mitarbeiters ist. Der Maximalwert für den hier zu erlangenden Score wird erreicht, wenn die aus Unternehmensperspektive eingeplanten Produkte, Entwicklungsschritte und Qualitätsmerkmale erfüllt oder übererfüllt wurden. Die anderen 40 Prozent teilen sich auf in den allgemeinen Unternehmenserfolg sowie in die individuelle Bewertung eines Mitarbeiters durch den Cluster-Lead, mit dem der Mitarbeiter zusammengearbeitet hat.

Organisatorische Komponenten der Mitarbeiterführung, wie beispielsweise Krankmeldungen und Gehaltsabrechnungen, können effizient zentral etwa durch die Personalabteilung abgedeckt werden. Urlaubsangelegenheiten sollten mit dem Cluster-Lead oder Organisationscoach abgestimmt werden.

Zusammenfassung agile Organisation

Agile Organisationen sind in Situationen vorteilhaft, deren Rahmenbedingungen nicht durch Planbarkeit, sondern durch Unsicherheit geprägt sind. Das heißt, dass der Entwicklungsprozess eines Produkts oder eines Service vorab nicht planbare Herausforderungen mit sich bringt, aber andererseits große Marktchancen birgt. Agile Organisationen erlauben es, schnell und effektiv auf die Herausforderungen zu reagieren, aus Erfahrungen zu lernen und die Marktchancen so initiativ zu nutzen.

Sie passen aber nicht überall. In manchen Situationen ist es besser, auf die etablierte Linienorganisation mit klaren Strukturen und Hierarchien zurückzugreifen. Nämlich immer dann, wenn keine schnelle Anpassungsfähigkeit auf Marktveränderungen oder interne Herausforderungen erforderlich ist. Zudem ist zu beachten, dass sich die aufwändige Transformation zu agilen Strukturen rechnen muss. Sofern es auch mit der originären Struktur funktioniert und die agile Organisation keine Vorteile hinsichtlich Effizienz und Unternehmenserfolg verspricht, ist von der Transformation abzusehen. Ein sinnvoller Ansatz ist es, die Einführung einer agilen Organisation als Projekt für sich zu sehen.

Die Entscheidungsfindung – das für uns wider

Sollten Sie die internen Ressourcen und auch finanziellen Mittel aufwenden, um das Projekt durchzuführen? An dieser Stelle kommen noch mehr Fragen ins Spiel, die durchaus schon einen philosophischen Charakter haben. Idealerweise entscheiden Sie durch die Beantwortung konkreter Fragen, ob eine agile Organisation für Ihr Unternehmen Sinn macht:

  • Was läuft in meiner aktuellen Organisation schlecht?

  • Was sollte ich in dieser Organisation verbessern?

  • Ist die Transformation zu einer agilen Organisation die Lösung für (zumindest einige) meiner bei der Beantwortung der beiden vorausgegangenen Fragen deutlich werdenden Organisationsprobleme?

  • Warum sollte es besser werden, nur weil man sich eines modernen Paradigmas bedient?

Fazit zur agilen Organisation

Die Welt ist mit Blick auf dieses Thema weder schwarz noch weiß. Und am Ende können Sie auch eine hybride Lösung entwickeln, indem Sie nur einen Teil Ihres Unternehmens agil organisieren, anstelle gleich alles zu transformieren. Manchmal sind es einzelne Teams, die wunderbar agil zusammenarbeiten können, während andere Unternehmensbereiche diese agile Transformation nicht ertragen.

Die Welt ist mit Blick auf dieses Thema weder schwarz noch weiß. Und am Ende können Sie auch eine hybride Lösung entwickeln, indem Sie nur einen Teil Ihres Unternehmens agil organisieren, anstelle gleich alles zu transformieren. Manchmal sind es einzelne Teams, die wunderbar agil zusammenarbeiten können, während andere Unternehmensbereiche diese agile Transformation nicht ertragen.

Hier geht es zu einem praktischen Beispiel der agilen Organisation:

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