Unvorhergesehene Änderungen und Herausforderungen sind der natürliche Feind starrer Organisationen. Agile Organisationen hingegen sind genau hierfür gemacht. Sicherlich haben Sie schon vom agilen Projektmanagement mit Scrum oder anderen Ansätzen gehört. Von agilen Organisationen hört man jedoch (noch) selten. Was versteht man unter einer agilen Organisation und wie funktioniert sie konkret anhand eines Beispiels? Das ist das Thema dieses Artikels. Er beschäftigt sich ausführlich mit den agilen Organisationsgrundlagen und wird Ihnen dabei helfen, eine agile Organisation selbst umzusetzen.

Dieser Artikel ist geeignet für: Jeden, der eine Reorganisation von Unternehmen durchzuführen hat oder daran beteiligt beziehungsweise davon betroffen ist. Zweitens vermittelt er komprimiertes Grundlagenwissen über agile Organisationen.

Schwierigkeitsgrad:*1234

*Vorausgesetzt werden Grundkenntnisse in den Bereichen des agilen Projektmanagements und klassischen Projektmanagements.

Agile Organisationen in Kürze

  • Agile Organisationen sind das Gegenteil von klassischen Organisationen und zeichnen sich durch eine schnelle und flexible Reaktion auf geänderte Rahmenbedingungen und andere unvorhergesehene Ereignisse aus.
  • Insbesondere wirken sich die flachen oder gar nicht vorhandenen Hierarchien positiv aus, weil lange Entscheidungsprozesse über viele verschiedene Ebenen vermieden werden.
  • Startups und Internetfirmen sind typische Beispiele für Unternehmen mit agiler Organisation, während Großunternehmen, etwa solche aus der Produktion und Landwirtschaft typischerweise klassisch organisiert sind.
  • Agile Organisationen bestehen im Kern aus den drei Ebenen Team, Cluster und Company.
  • Agile Organisationen basieren auf drei Designprinzipien: Ihre Organisationseinheiten müssen unmittelbar konsumierbare Produkte oder Services liefern, eine Cross-Funktionalität aufweisen sowie nach einem End-to-End-Prinzip (Vereinigung von Entwicklung und Betrieb) arbeiten.
  • Außerdem gibt es sechs Grundwerte, die in einer agilen Organisation zu wahren sind.

Was versteht man unter einer agilen Organisation?

Unter der Organisation eines Unternehmens versteht man die hierarchische Ordnung seiner Einheiten, Berichtswege zwischen diesen Einheiten sowie ergänzende Grundregeln der Arbeit und Zusammenarbeit. Lesen Sie sich dazu auch den Grundsatz der originären Linienorganisation durch. Agile Organisationen verzichten auf Starrheit und sollen schnell sowie dank hoher Flexibilität passgenau auf sich ändernde Rahmenbedingungen oder allgemein unvorhergesehene Ereignisse reagieren.

Dies wird durch die konsequente Anwendung dreier Prinzipien erreicht:

  • Organisationseinheiten liefern unmittelbar konsumierbare Produkte oder Services als ihr Kernergebnis. Konsumenten sind typischerweise externe Kunden. Es gibt jedoch auch interne Services (etwa im Bereich IT, Finanzen).
  • Die einzelnen Organisationseinheiten sind cross-funktional. Das heißt, sie besitzen das gesamte Wissen und die notwendigen Fähigkeiten zur Herstellung ihrer Services und Produkte. Dementsprechend arbeiten in einer agilen Organisationseinheit Mitarbeiter mit heterogenen Aufgabenprofilen. In der klassischen Organisation wären diese typischerweise über verschiedene Abteilungen oder Bereiche verteilt.
  • Agile Organisationseinheiten arbeiten nach dem „End-to-End-Prinzip“. Sie vereinen also die Entwicklung und den Betrieb ihrer Services und Produkte.

Wann und warum sind agile Organisationen sinnvoll?

Geänderte Rahmenbedingungen können extern wie auch intern auftreten. Ein Beispiel für externe Rahmenbedingungen sind Marktgegebenheiten, die eine schnelle Reaktion erfordern. In einer klassischen Organisation erfordern die in diesem Zusammenhang notwendigen Anpassungsvorgänge einen hohen Zeitaufwand. Unter anderem durch das notwendige Einbeziehen vieler hierarchischer Ebenen. Diese langen Wege fehlen bei der agilen Organisation, da sie auf die Erstellung und den Betrieb ihrer Produkte fokussieren.

Typische Kandidaten für eine agile Organisation sind neugegründete Startups oder Internetfirmen. Behörden, Großunternehmen und beispielsweise Unternehmen aus der Produktion oder Landwirtschaft sind eher Kandidaten für die klassische Organisation mit festen Hierarchien und klar geregelten Weisungsbefugnissen. Hierzu haben wir ein Beispiel aus der Baubranche (Hamburger Hochbahn) zusammengefasst. Aber wann sind agile Organisationen denn tatsächlich sinnvoll? – Genau wie beim klassischen und agilen Projektmanagement ist es so, dass keine der beiden Optionen grundsätzlich besser oder schlechter ist. Es geht vielmehr um den individuellen Anwendungsfall. Bezüglich des Projektmanagements und der Frage, wann welche Art dessen besser ist, lesen Sie gern diesen Abschnitt samt Beispiel unserer How-to-Lektüre
Agile Organisation_Entwickler

Wie sähe ein und dasselbe Unternehmen klassisch und agil aus?

Anhand des konkreten Beispiels einer Softwarefirma, die ein breites Sortiment an Computerspielen entwickelt, werden die Unterschiede zwischen klassischer und agiler Organisation deutlich. Abgesehen von der agilen Organisation selbst ist hier auch die Anwendung der DevOps-Prinzipien denkbar.

Agile Organisation

In einer agilen Organisation gäbe es unabhängig voneinander arbeitende Einheiten, die sich beispielsweise nach Genres aufteilen. Eine Einheit ist im Genre „Adventure“ unterwegs, eine andere macht das Genre „Strategie“. Jede Einheit entwickelt ihr Computerspiel (weitestgehend) unabhängig von den anderen und verfügt über die entsprechenden Experten, die es dazu braucht. Nur wenige Einheiten hätten eine übergreifende Funktion, so wie etwa die Buchhaltung des Unternehmens.

Klassische Organisation

Klassisch und somit originär aufgebaut, gäbe es in dieser Softwarefirma keine genreabhängigen Organisationseinheiten. Sondern das Unternehmen wäre nach einem hierarchischen Organigramm aufgebaut, welches aus mehreren Ebenen besteht. Gleichartige Aufgaben werden in einer Einheit zusammengefasst. Ganz oben findet sich die Unternehmensspitze ein, also der Vorstand und Geschäftsführer. Auf der Ebene unter ihnen kommen die Leiter der einzelnen Unternehmensbereiche und darunter wiederum die Mitarbeiter. Das bedeutet auch, dass es nicht mehrere Entwicklungsteams gibt, die sich jeweils speziell um ein Genre und ein Spiel kümmern. Sondern, dass es beispielsweise genau eine Software-Entwicklungsabteilung in dem Unternehmen gibt, die sich prinzipiell allen Genres und allen Spielen annimmt.

Was passiert in wesentlich größeren Unternehmen?

Je nach Organisationstiefe und Unternehmensgröße können noch weitere Ebenen mit weiteren Vorgesetzten eingebaut sein. Etwa dann, wenn es sich um einen internationalen Konzern handelt, der sich in kontinentale Gebiete oder voneinander getrennte Geschäftssegmente aufteilt. In dem Fall der geografischen Organisation gäbe es beispielsweise jeweils eine Marketingabteilung je Kontinent. Diese wäre für alle Marketingaktivitäten aller Spiele auf dem jeweiligen Kontinent zuständig. Sind für ein Genre oder ein spezielles Spiel Anpassungen im Marketing sinnvoll, so bedarf es einer Ausnahme für diesen Einzelfall sowie einer aufwändigen Abstimmung.

Bei einer agilen Organisation wäre der Marketingexperte genau einem Genre zugeordnet und würde hierfür passgenau weltweit gültige Strategien entwickeln. Damit besitzen agile Organisationen die beiden Vorteile der schnellen Reaktionsfähigkeit und der situativen Anpassungsfähigkeit („Passgenauigkeit“). Die Spezialisierungsvorteile einer kleinteiligen Arbeitsorganisation können sie allerdings nicht erreichen. Gleiches gilt für starke Erfahrungskurveneffekte, die eine hohe Anzahl gleichartiger Geschäftsvorfälle voraussetzen. Damit hängt es also wesentlich von der Variabilität und der Änderungsgeschwindigkeit des externen Umfelds ab, welche Organisation vorteilhaft ist. Agile Organisationen passen sich schneller und besser an. Ist diese Anpassung hingegen nicht erforderlich, performen klassische Organisationen tendenziell besser.

Agile Organisation_LevelWie sieht der allgemeine Aufbau einer agilen Organisation aus?

Dem Beispiel mit der Softwarefirma konnten Sie einen denkbaren Aufbau einer agilen Organisation entnehmen. Doch wie sieht es allgemein und ohne Bezug auf ein Beispiel mit dem Aufbau einer agilen Organisation aus? Tatsächlich gibt es ein einfaches  Modell, mit dem man eine agile Organisation beschreiben kann. Es besteht aus drei Ebenen („Level“) und zwei zusätzlichen Elementen. Alle Elemente lassen sich dabei individuell ausgestalten.

 

Die drei Level sind:

  • Team
  • Cluster
  • Company

Die zusätzlichen Elemente sind:

  • Interteams
  • Organisationscoach

Team-Level

Das Team ist eine Gruppe von Personen, die zusammen ein typischerweise am Markt angebotenes Produkt entwickeln. Innerhalb dieses Teams existieren keine Hierarchien, sodass niemand dem anderen gegenüber weisungsbefugt ist. Eine ausgeprägte Selbstorganisation und Abstimmung untereinander stehen im Fokus. Dadurch erreichen die Teams ein hohes Maß an Effizienz. Unterschiedliche Ausgestaltungen kommen dadurch zustande, dass ein Team mal aus mehr und mal aus weniger Leuten besteht. Um eine optimale Selbstorganisation zu erreichen, sollten Teams typischerweise nicht größer als zehn Personen sein. Scrum zieht als Projektmanagement-Framework sogar noch eine Person ab. Dort dürfen nur neun Personen in einem Team sein, um optimal zusammenarbeiten zu können. Verbindlich festgelegt sind Sie hinsichtlich der Teamgröße aber nicht. Je nach Aufgabenstellung können auch größere Teams sinnvoll sein.

Cluster-Level

Cluster sind eine Gruppe von verschiedenen Teams, die für die Herstellung und den Verkauf ihrer Produkte gleichartige Funktionen nutzen. Derartige Funktionen sind beispielsweise Finanzen und Personal. Darüber hinaus gibt es normalerweise einen übergreifenden Koordinationsbedarf zwischen den Teams. Etwa hinsichtlich der Herausgabezeitpunkte von Games und Features oder hinsichtlich der zur Verfügung stehenden monetären Mittel. Um eine möglichst schnelle und übersichtliche Koordination zu ermöglichen, werden die untereinander zugeordneten Teams einzelnen Clustern zugeordnet, die durch einen Cluster-Lead zentral gesteuert werden.

Company-Level

Auf dem Company-Level finden sich alle Funktionen und Positionen ein, die für das Unternehmen eine zentrale Bedeutung haben oder übergreifend zu erbringen sind. Das wären die Unternehmensleitung sowie die Organisationseinheiten Management und Strategie. Die Funktionen Personal, Finanzen und Rechnungswesen sowie das Recht, der Einkauf, das Marketing und die IT können ebenfalls auf Company-Level angesiedelt sein, wenn sie nicht Clustern oder Teams zugeordnet werden. In der agilen Organisation ist darauf zu achten, dass das Company-Level so klein wie möglich ausfällt. Es sind auf diesem Level nur die zwingend benötigten und zentral effizienter zu erbringenden Funktionen anzusiedeln. Alles andere gehört in die Cluster und einzelnen Teams.

Interteams

Zwischen den einzelnen Teams oder Clustern gibt es sogenannte übergreifende Interteams. Diese Teams bestehen aus Mitarbeitern, die in verschiedenen Einheiten arbeiten, aber gleichartige Aufgaben haben. Im Falle der Softwarefirma könnte ein Interteam beispielsweise aus Softwareentwicklern bestehen. Interteams dienen dazu, dass sich die Mitarbeiter untereinander austauschen und sich beispielsweise gemeinsam hinsichtlich der verwendeten Technologien weiterbilden. In diesem Zusammenhang könnte es auch Sinn ergeben, dass sich alle Softwareentwickler in den verschiedenen Clustern eine gemeinsame Test- und Entwicklungsumgebung teilen.

Organisationscoach

Tauchen Sie einmal etwas tiefer in die agile Projektmanagement-Methodik Scrum ein, werden Sie recht schnell auf die Rolle des Scrum-Masters stoßen. Der Scrum-Master hat eine zentral-überwachende Rolle dahingehend, dass die Richtlinien und Strukturen der Methodik stets eingehalten werden. Auch in einer agilen Organisation ist solch eine Rolle häufig sinnvoll. Sie würde sich dann Organisationscoach nennen und überwachen, dass etwa die Designprinzipien und die Grundwerte der agilen Organisation eingehalten werden.

Welche Designprinzipien und Grundwerte gelten bei agilen Organisationen?

Prince2_Bausteine-minAuch wenn sie agil arbeiten, lassen sich agile Organisationen nicht „einfach so zusammenwürfeln“. Ihre Grundlage besteht immer aus drei Designprinzipien sowie mehreren Grundwerten, die stets zu wahren sind. Die Designprinzipien umfassen, dass jede Organisationseinheit ein verwertbares Produkt oder einen verwertbaren Service erstellt, cross-funktional arbeitet und das „End-to-End-Prinzip“ umsetzt. Das Wertesystem beinhaltet wiederum sechs zentrale Werte, die jeder Mitarbeiter in den Organisationseinheiten leben muss.

Designprinzipien

Kernergebnisse bei allen Organisationseinheiten

Eine Einheit in der agilen Organisation erstellt einen unmittelbar konsumierbaren Service oder ein unmittelbar konsumierbares Produkt. Services und Produkte werden typischerweise am Markt angeboten. Natürlich gibt es aber auch Einheiten, die nur interne Services und gegebenenfalls auch interne Produkte bereitstellen. Beispiele dafür sind häufig die Abteilungen IT, Personal und Rechnungswesen. Vielleicht mag Ihnen der Gedanke, dass die Personalabteilung einen Service bereitstellt, abstrakt vorkommen. Doch am Ende ist es ein Service, wenn die Personalabteilung qualifizierte Mitarbeiter/innen einstellt, welche die Teams anfordern. Oder wenn das Rechnungswesen sich darum kümmert, dass den Clustern zu den erforderlichen Zeitpunkten adäquate finanzielle Mittel zur Verfügung stehen.

Cross-Funktionalität

Eine agile Organisationseinheit muss stets in der Lage sein, seine Produkte und Services selbstständig und autark herzustellen. Sie sollte nie auf den Input aus anderen Teams angewiesen sein. Das heißt, dass jede Organisationseinheit alle relevanten Rollen braucht, die es zur Herstellung eines Produkts oder eines Services braucht.

End-to-End-Prinzip

Die Organisationseinheiten kümmern sich nicht nur um den Betrieb bestimmter Services und Produkte, sondern auch um deren Neuentwicklung. Das heißt, die Organisationseinheiten arbeiten intern ganzheitlich von der Entstehung eines neuen Produkts bis zum Betrieb. Durch die Neuentwicklung von Produkten und Services gibt es eine enge Schnittstelle zwischen agilen Organisationen und dem Projektmanagement. Es liegt nahe, dass sich agile Organisationen Methodiken des agilen Projektmanagements bedienen. Das ist jedoch nicht zwingend der Fall. Agile Organisationen können auch ein klassisches Projektmanagement durchführen, sofern die zu entwickelnden Produkte und Services eine hohe Planbarkeit aufweisen und der Grad der internen und externen Unsicherheit gering ist.

BEST PRACTISE

Bedenken Sie hierneben, dass sich eine agile Organisation abseits der Designprinzipien stets sowohl auf die Projektaktivitäten als auch die Regelaktivitäten des Unternehmens bezieht. Hier lässt sich auch noch einmal ein deutlicher Unterschied zwischen Organisation und Projektmanagement erkennen. Eine Aussage wie „Meine agile Organisation basiert auf dem agilen Projektmanagementframework Scrum“ ist zu kurz gedacht, weil das Scrum-Framework ausschließlich für die Projektaktivitäten, aber nicht für die Regelaktivitäten des Unternehmens, konzipiert wurde.

Grundwerte

Das Wertesystem in agilen Organisationen weist einige typische Gemeinsamkeiten auf: So sollen sämtliche Mitarbeiter in allen Einheiten eine starke Autonomie und Selbstbestimmtheit aufweisen können, sich außerdem stark auf die gemeinsamen Unternehmensziele ausrichten. Das erfordert, dass alle Mitarbeiter hinter dem Unternehmen sowie seinen Produkten und Services stehen. Es braucht Respekt, Anerkennung und Motivation untereinander. Gemeinschaft geht vor Hierarchie. Und auch ist mit Herausforderungen zu rechnen, mit denen jeder einzelne umgehen muss. Es ist wichtig, dass die Bereitschaft da ist, Fehler zuzugeben und aus ihnen zu lernen. So kann auch der letzte Grundwert, die möglichst schnelle Marktreife bei allen zu erarbeitenden Produkten und Services, gewahrt werden.

Was hat es mit der disziplinarischen Mitarbeiterführung auf sich?

Agile Organisation_Disziplinarische UnternehmensführungObwohl die disziplinarische Mitarbeiterführung in den Modellen der agilen Organisationen typischerweise nicht thematisiert wird, ist ihr eine besondere Aufmerksamkeit beizumessen. Der Grund dafür ist, dass sie durch das in Industriestaaten gebräuchliche Arbeitsrecht unabdingbar ist. Zudem ist sie in agilen Organisationen schwierig zu verankern. Bei der disziplinarischen Führung  beurteilt man Mitarbeiter nach ihrer Leistung, führt Gespräche mit ihnen und unternimmt disziplinarische Maßnahmen, wie beispielsweise Beförderungen. Der disziplinarische Vorgesetzte ist seinen Mitarbeitern gegenüber direkt weisungsbefugt – wäre dies nicht der Fall, würde es sich um eine fachliche Führung handeln. Mit der disziplinarischen Mitarbeiterführung versucht man unter anderem, den Risikofaktor „Mensch“ unter Kontrolle zu halten (Übersicht aller Risikofaktoren). Sofern die Mitarbeiter nicht gut mit der agilen Organisation klar kommen, kann das gesamte Vorhaben der Transformation scheitern.

Nun gibt es in agilen Organisationen keinen unmittelbaren Vorgesetzten. In den jeweiligen Teams bestehen keine Hierarchien. Dennoch sind hier disziplinarische Führungsaufgaben zu erbringen. Ein sinnvolles Modell etwa für die Leistungsbewertung ist das „60/20/20-Prinzip“. 60 Prozent der Beurteilung basieren auf Faktoren, die für alle Mitarbeiter gleich sind. Das heißt, dass die Teamperformance darüber entscheidet, wie gut die Leistung des individuellen Mitarbeiters ist. Der Maximalwert für den hier zu erlangenden Score wird erreicht, wenn die aus Unternehmensperspektive eingeplanten Produkte, Entwicklungsschritte und Qualitätsmerkmale erfüllt oder übererfüllt wurden. Die anderen 40 Prozent teilen sich auf in den allgemeinen Unternehmenserfolg sowie in die individuelle Bewertung eines Mitarbeiters durch den Cluster-Lead, mit dem der Mitarbeiter zusammengearbeitet hat.

Organisatorische Komponenten der Mitarbeiterführung, wie beispielsweise Krankmeldungen und Gehaltsabrechnungen, können effizient zentral etwa durch die Personalabteilung abgedeckt werden. Urlaubsangelegenheiten sollten mit dem Cluster-Lead oder Organisationscoach abgestimmt werden.

Was genau hat Spotify mit agilen Organisationen zu tun?

Agile Organisation_SpotifyBekannterweise ist Spotify der weltgrößte Anbieter für Musik- und Audiostreaming. Und Spotify hat ein eigenes Modell der agilen Organisation geschaffen. Ein Modell, das mittlerweile weit verbreitet und klar auf den Streaming-Anbieter zurückzuführen ist.

Wie sieht die agile Organisation bei Spotify aus?

Ein Team heißt in der agilen Organisation von Spotify „Squad“ und besteht aus höchstens acht Mitgliedern. Das ist noch eine Person weniger als  bei Scrum maximal erlaubt ist. Die weiter oben beschriebenen allgemeinen Grundwerte gelten auch hier. Jede Squad arbeitet autark und selbstbestimmend an ihrem Produktbereich. Dabei existieren mehrere Squad-Typen. Die sogenannten „Feature-Squads“ sorgen für die Produktion und Veröffentlichung sowie den Betrieb von Features in der jeweiligen App. Die sogenannten „Client-App-Squads“ machen die Features auf verschiedenen technischen Plattformen, also etwa auf dem Smartphone oder auf dem Fernseher, verfügbar. Hierneben gibt es noch „Infrastructure-Squads“, die alle Zentralfunktionen abdecken und andere Teams effizienter machen. Die einzelne Squads werden in Clustern zusammengefasst, die sich „Tribe“ nennen und durch einen „Agile Coach“ als Organisationscoach überwacht werden.

Es gibt Interteams namens „Chapter“ und darüber hinaus – eine weitere Besonderheit neben den beschränkten Personenzahlen – die sogenannten „Guilden“. Die Chapter sind ganz gewöhnliche Interteams und bestehen aus Squad-Mitgliedern mit gleichen Aufgaben. Guilden unterscheiden sich dahingehend von Chaptern, als dass es keine Voraussetzung ist, als Mitglied im gleichen Bereich wie die anderen zu arbeiten. Es reicht ein Interesse an Innovationen und an der Arbeit der anderen, ohne unmittelbar beruflich mit diesen verknüpft zu sein. So entsteht eine Austauschebene über die Interteams hinaus.

Möglicherweise ist die agile Organisation nach Spotify ein konkreter Ansatz, wohin Sie Ihr Unternehmen transformieren könnten.

Fazit

Agile Organisationen sind in Situationen vorteilhaft, deren Rahmenbedingungen nicht durch Planbarkeit, sondern durch Unsicherheit geprägt sind. Das heißt, dass der Entwicklungsprozess eines Produkts oder eines Service vorab nicht planbare Herausforderungen mit sich bringt, aber andererseits große Marktchancen birgt. Agile Organisationen erlauben es, schnell und effektiv auf die Herausforderungen zu reagieren, aus Erfahrungen zu lernen und die Marktchancen so initiativ zu nutzen.

Sie passen aber nicht überall. In manchen Situationen ist es besser, auf die etablierte Linienorganisation mit klaren Strukturen und Hierarchien zurückzugreifen. Nämlich immer dann, wenn keine schnelle Anpassungsfähigkeit auf Marktveränderungen oder interne Herausforderungen erforderlich ist. Zudem ist zu beachten, dass sich die aufwändige Transformation zu agilen Strukturen rechnen muss. Sofern es auch mit der originären Struktur funktioniert und die agile Organisation keine Vorteile hinsichtlich Effizienz und Unternehmenserfolg verspricht, ist von der Transformation abzusehen. Ein sinnvoller Ansatz ist es, die Einführung einer agilen Organisation als Projekt für sich zu sehen.

Sollten Sie die internen Ressourcen und auch finanziellen Mittel aufwenden, um das Projekt durchzuführen? An dieser Stelle kommen noch mehr Fragen ins Spiel, die durchaus schon einen philosophischen Charakter haben. Idealerweise entscheiden Sie durch die Beantwortung konkreter Fragen, ob eine agile Organisation für Ihr Unternehmen Sinn macht:

  • Was läuft in meiner aktuellen Organisation schlecht?
  • Was sollte ich in dieser Organisation verbessern?
  • Ist die Transformation zu einer agilen Organisation die Lösung für (zumindest einige) meiner bei der Beantwortung der beiden vorausgegangenen Fragen deutlich werdenden Organisationsprobleme?
  • Warum sollte es besser werden, nur weil man sich eines modernen Paradigmas bedient?

Die Welt ist mit Blick auf dieses Thema weder schwarz noch weiß. Und am Ende können Sie auch eine hybride Lösung entwickeln, indem Sie nur einen Teil Ihres Unternehmens agil organisieren, anstelle gleich alles zu transformieren. Manchmal sind es einzelne Teams, die wunderbar agil zusammenarbeiten können, während andere Unternehmensbereiche diese agile Transformation nicht ertragen.