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Worauf muss sich Ihr Unternehmen bei Scrum einlassen?

Das Scrum-Team inklusive Product Owner und Scrum Master ist eine autarke und sich selbst organisierende Gruppe. Außerhalb dieser Gruppe hat niemand Einfluss auf die Prioritäten des Projekts und deren Arbeitsweisen. In kleinen Unternehmen und Startups ist es denkbar, dass der Geschäftsführer und Inhaber selbst in die Rolle des Product Owners schlüpft und somit aktiv im Scrum-Prozess teilnimmt. Bei größeren Unternehmen mit gegebenenfalls mehreren Scrum-Teams müssen Sie sich als Vorstand, Geschäftsführer oder Inhaber jedoch darauf einlassen, die Prozesse der Teams (im ersten Schritt) in keiner Weise beeinflussen zu können.

Außerdem müssen Sie sich darauf einlassen, dass formale Aufgaben der disziplinarischen Führung aufkommen. Sie müssen beurteilen, befördern und auch versetzen, um ein gut funktionierendes Scrum-Team auf die Beine zu stellen. Insgesamt fallen hier deutliche Parallelen zur agilen Organisation beziehungsweise in Softwareunternehmen zu DevOps auf.

Zur Erinnerung: Jeder im Team ist eine Fachkraft für das, was er tut, soll aber interdisziplinär auch die Aufgaben der anderen übernehmen können. Gegebenenfalls müssen Sie also über Fortbildungsmaßnahmen einiger Mitarbeiter nachdenken – ein Mitarbeiter ist zudem als Scrum Master auszubilden oder einzustellen.

Scrum bedeutet als agiles Projektmanagement aber nicht nur Umstrukturierung und Kontrollverlust. Im Gegenteil. Sie können den Handlungsspielraum des Scrum-Teams selbstverständlich mit festlegen. So legen Sie gemeinsam mit dem Team anfangs Produkt-Zyklen fest und regeln den Punkt der monetären und personellen Ressourcen.

Außerdem können sich Entscheider in den gesamten, im Projekt stattfindenden Austausch einbringen. Alle Projekt-Meetings sollen laut Scrum-Regeln stets einem breiten Interessentenkreis zugänglich sein. Das heißt, dass Sie natürlich teilnehmen und sich einbringen können. Sofern die Spielregeln klar sind, lassen sich mit Scrum exzellente Ergebnisse erzielen.

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Hinweis zum Steuern durch das Management

Beim Festlegen von monetären und personellen Ressourcen ist es wichtig, dass die Rahmenbedingungen für das Projekt aus übergreifenden Unternehmenszielen abgeleitet werden. Es ist Aufgabe des Managements, dies zu kommunizieren und die Erwartungshaltung des Unternehmens an das Projekt zu formulieren. Dies unterbleibt in der Praxis häufig mit dem Hinweis, dass es im agilen Projektmanagement nicht vorgesehen ist. Aber es ist falsch, da das agile Projektmanagement eine Ebene tiefer ansetzt und eine effiziente Umsetzung sicherstellt.

Tipp für Entscheider: Formulieren Sie Ihre Erwartungshaltung, insbesondere an ein Scrum-Projekt, zu Beginn klar und präzise.

Gibt es Risiken bei Scrum?

Grundsätzlich ist Scrum ein exzellentes Projektmanagement-Framework. Seine Brillanz zeigt sich vor allem dann, wenn sich selbstorganisierende Teams in Situationen von großer Unsicherheit beweisen. Diese unsicheren Situationen kommen bestimmt, schon allein dadurch, dass das Finden von alternativen Vorgehens- und Denkweisen fest zum Scrum-Prozess dazugehört. Das ist ein Risiko, das Unternehmen verstehen müssen – sogleich aber auch eine Chance. Denn das Team ist stets dabei, Herausforderungen als solche zu überwinden, sowie in Zukunft zu meistern. So geht das Framework mit einer starken Delegation von Verantwortung einher. Dies kann (je nach spezifischer Situation) zu einem erhöhten Risiko in Bezug auf die typische Balance des Projektmanagements – bestehend aus Ergebnis, Budget und Zeit – führen. Deshalb ist Scrum vielleicht zu Beginn risikoreich, doch das Risiko vermindert sich mit jedem Sprint und mit jeder zugewonnenen Erfahrung. Die zeitnah gewonnen Erfahrungswerte sind vom Management zu nutzen, um seine Erwartungshaltung zu konkretisieren und konkrete Zielvorgaben festzulegen. Doch die unsicheren Situationen sind nicht das einzige Risikothema bei Scrum:

  • Faktor Mitarbeiter: Ihre Mitarbeiter müssen Scrum leben und voll hinter dem Produkt und Unternehmen stehen. Sie müssen Verantwortung übernehmen wollen und das Framework verstehen. Tun sie es nicht, dann kann Scrum als agiles Projektmanagement recht schnell nach hinten losgehen. Wählen Sie Ihre Mitarbeiter mit Bedacht aus und fragen Sie sie vorab nach Ihrer Meinung zur Einführung des neuen Projektmanagements. Expertentipp: Sammeln Sie außerdem harte Belege und erörtern Sie die Vorteilhaftigkeit des einzuführenden Frameworks in Ihrem Unternehmen.

  • Faktor Unternehmenskultur: Ein hippes agiles Projektmanagement wie Scrum kann in einem klassisch orientierten Unternehmen mit seinen klaren Hierarchien entweder großen Zuspruch oder auch große Abneigung hervorrufen. Befragen Sie Ihre Mitarbeiter, ob Sie sich eine Veränderung wünschen würden.

  • Faktor „Kontrollverlust“: Auch wenn Sie sich recht nah an den Scrum-Prozess heranbewegen können, haben Sie keine volle Projektmanagement-Kontrolle mehr. Vor allem in großen Unternehmen sollte eine Definition von klaren Spielregeln stattfinden. Insbesondere dann, wenn das Unternehmen über mehrere Scrum-Teams verfügt, die alle an einem zentralen Produkt arbeiten. Auch Scrum ist zu skalieren.

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