Ein Projekt im Zeitverlauf, was passiert in den Phasen?

Phase 1 – Initialisierungsphase

Sie dachten, dass es nur um ein Gesamtergebnis aus dem Projekt geht? Damit liegen Sie falsch, denn auch in den einzelnen Phasen geht es bereits um konkrete Ergebnisse. So auch in der Initialisierungsphase. Bei diesen Ergebnissen handelt es sich um eine Übersicht der zu erarbeitenden Ergebnisse und zentralen Projektrisiken, eine Wirtschaftlichkeitsberechnung mitsamt Ressourcenbedarf, einen Übersichtsplan und Reports sowie die Projektorganisation mitsamt Stakeholder-Matrix und Gremienplanung. Die Initialisierungsphase schafft mit dem Projektaufsatz demnach Klarheit über umzusetzende Maßnahmen sowie deren Kosten und Nutzen. Auf Grundlage dieser Aufstellungen entscheidet der Lenkungsausschuss darüber, ob er das Projekt und die damit verbundenen Aufwendungen freigibt oder nicht. Erst mit dieser Freigabe kann die nächste Phase starten, in der es das erste Mal an die inhaltliche Projektarbeit geht. Die Initialisierung ist die schwerste Phase eines Projekts. Als Projektmanager leisten Sie hier den entscheidenden Beitrag. Sie treffen die grundlegenden Annahmen in Bezug auf Projektergebnisse, Wirtschaftlichkeit, Planung und Projektorganisation.Setzen Sie sich hin und nehmen Sie sich ein Blatt pro Thema vor. Darauf schreiben Sie handschriftlich die jeweiligen Eckpfeiler des Themas innerhalb des Projekts. Nehmen Sie sich die Zeit, die es braucht. Denn ob das Projekt ein Erfolg oder Misserfolg wird, entscheidet sich häufig schon in dieser ersten Initialisierungsphase und mit der Qualität des Projektaufsatzes. Gewiss können Sie dabei nicht alles ausreichend klären. Holen Sie sich deshalb zeitnah ausgewählte Experten dazu und klären Sie die weißen Stellen.

Wie viel Zeit sollten Sie für den Projektaufsatz aufwenden?

Verinnerlichen Sie sich  den Tipp, dann werden Sie die inhaltlichen Eckpfeiler des Projekts nach Abschluss der Expertenklärungen in 90 Prozent der Fälle ausreichend definiert haben: 10-15 Prozent der gesamten Projektlaufzeit für einen qualifizierten Projektaufsatz aufzuwenden, ist gut investierte Zeit. Ab einem Projektwert von mehr als 200.000 Euro ist eine professionelle Dokumentation des Projektaufsatzes, in der Regel in Form einer PowerPoint-Präsentation, unbedingt empfehlenswert. Gegebenenfalls können Sie zur Härtung der grundlegenden Planungen des Projekts auch das Gegenstromverfahren anwenden. Dabei erstellen Sie die Rahmenpläne und legen zentrale Eckpfeiler des Projektes fest. Die zweite und dritte Führungsebene überprüft diese Pläne und Vorgaben. Ihr Feedback fließt in die grundlegenden Planungen zu einem stimmigen Ganzen ein.

Was sind die typischen Fehler in der Initialisierungsphase?

In jeder einzelnen Phase können Fehler passieren. Fehler in der Initialisierungsphase haben allerdings ein besonders starkes Gewicht für den weiteren Projektverlauf. Deshalb sollten Sie darauf Acht geben, dass sie nicht passieren.

Typische Phasenfehler bei der Initialisierung sind, …

  • …dass der Lenkungsausschuss keine Gelegenheit bekommt, das Projekt zu verstehen,

  • …dass die Projektziele und Projektergebnisse (weitestgehend) unklar bleiben

  • …und dass die gewählten Maßnahmen nicht zu den Projektzielen passen.

Um die Fehler zu vermeiden, ist die Einbindung von Experten in die Initialisierung essenziell. Nur so lassen sich das Know-how des Unternehmens sowie die Abhängigkeiten zu bestehenden Prozessen, Schnittstellen und anderen Vorhaben sicherstellen. Stellen Sie außerdem sicher, dass Sie den Projektaufsatz und insbesondere den Projektgegenstand so formulieren, dass jeder Sie versteht. Nur dann werden Sie keine Mühe und Not haben, die Freigabe des Leistungsausschusses zu erhalten. Erst mit dieser Freigabe kann es mit der zweiten Phase, der Ist-Analyse zum inhaltlichen Projektstart, weitergehen.

Ist-Analyse_Grafik-min

Phase 2 – Ist-Analyse

Während bei der Initialisierung harte Fakten rund um das Projekt und dessen Aufwendungen im Fokus stehen, geht es bei der Ist-Analyse das erste Mal um die inhaltliche Projektarbeit. Fokussiert werden Technologien, Abläufe und Tätigkeiten, die für das Projekt zu gestalten sind. Mengengerüste und Zahlen können ein guter Weg sein, um Sachverhalte darzustellen. Umfang ist an dieser Stelle nicht gefragt, stattdessen Klarheit und Präzision. Darin besteht auch Ihr Wertbeitrag als Projektmanager. Sorgen Sie dafür, dass ausschließlich Themen beleuchtet werden, die für die weitere Projektarbeit notwendig sind – und zwar in einer hohen Qualität und Detailtiefe. Die Grafik links gibt einen beispielhaften Einblick in die Ist-Analyse eines IT-Projektes. Hier werden Mitarbeiterkapazitäten und Serverkapazitäten im Rahmen einer Technologie- und Prozessoptimierung analysiert.

Fokussieren Sie sich bei der Ist-Analyse auf die wenigen entscheidenden Aspekte. Lassen Sie die Analyse-Dokumente zudem von anderen erstellen und halten Sie sich nicht selbst damit auf. Andere stellen Ihnen das Material bereit, Sie prüfen es nur noch auf Qualität. Vermeiden Sie unnötige Abfragen von irrelevanten Themen, die hier nur Zeit in Anspruch nehmen, die Ressourcen Ihres Teams oder anderer Organisationseinheiten zusätzlich belastet und keineswegs zielführend sind.

Was sind die typischen Fehler bei der Ist-Analyse?

Sie können es sich wahrscheinlich schon denken, aber der typischste Fehler bei der Ist-Analyse besteht darin, dass man sich auf mehr als nur das Wesentliche konzentriert oder – schlimmer – wesentliche Aspekte gar nicht betrachtet. Gerade dann fehlen im späteren Projektverlauf wichtige Informationen, was zeitliche Verschiebungen verursacht. Gerade dann, wenn die fehlenden Informationen durch umfassende Interviews oder Workshops nachgetragen werden müssen, können schnell 2-3 Monate unnötig verstreichen. Schon allein dadurch, dass der Terminkalender des Managements grundsätzlich voll ist. Währenddessen müssen verbindlich eingeplante interne und externe Ressourcen nutzlos warten. Sofern man sich ohne die notwendigen Informationen an einer Weiterarbeit versucht, passieren handwerkliche Fehler. Erworbenes Wissen verstreicht, die Mitarbeiter verlieren den Bezug zum Projekt.

Ein klassischer Fehler in der Ist-Analyse ist dann, einfach schnell eine Massenmail zu schreiben, um beispielsweise die im Unternehmen bestehenden Reports abzurufen. Dabei wird aber nicht gesagt, wie ein Report definiert ist und welche Angaben bei der Antwort genau benötigt werden. Das schließt beispielsweise den Intervall, das Tool und Format oder die Reporting-Inhalte ein. Masseninformationen auf diesem Wege auszuwerten, ist kaum möglich. Und das Schlimmste ist, dass Ihr Projekt von Anfang an ein schlechtes Image hat. Eine sehr gut geplante und durchgeführte Ist-Analyse zahlt sich also aus und ist die Basis für ein erfolgreiches Projekt. Ist sie abgeschlossen und durch den Lenkungsausschuss geprüft worden, kann es mit der Konzeption weitergehen.

Phase 3 – Konzeptionsphase

Bevor ein Projekt in die Umsetzungsphase geht, kommt im klassischen Projektmanagement nur noch die Konzeptionsphase. Hierin geht es auch schon ganz konkret darum, was man umsetzt und wie, um die Projektziele zu erreichen. Die zentrale Frage lautet, welche Lösung die Projektziele unter Kosten-Nutzen-Aspekten bestmöglich erfüllt.

Um die Frage zu beantworten, hat es sich bewährt, ein möglichst breites Alternativen-Spektrum zu generieren. Dies stellt sicher, dass keine wertstiftenden Lösungsteile vergessen werden. Zudem ist es schlau, die verschiedenen Lösungsteile zu kombinieren und dadurch zu kreativen, zuvor unbekannten Konzepten zu gelangen. Die sehr detaillierte Ausgestaltung der Lösungen erfolgt allerdings grundsätzlich nur für die wirklich zielführenden Varianten. Es ist also notwendig, das Alternativen-Spektrum auf ein Minimum zu reduzieren und die Alternativen selbst stringent nach drei bis fünf Entscheidungskriterien zu bewerten. Dadurch ergeben sich recht schnell die zielführenden Varianten und Alternativen. Es sollten nicht mehr als fünf Entscheidungskriterien sein. Drei bis fünf Lösungsansätze genügen.

Konzipieren Sie im engen Austausch mit den Experten um Sie herum drei verschiedene Lösungsvarianten, die sich glasklar voneinander unterscheiden lassen. Präsentieren Sie diese dem Management und lassen Sie es darüber entscheiden. Niemandem ist geholfen, wenn Sie mit zwölf Alternativen und 54 Entscheidungskriterien daherkommen. So machen Sie es deutlich komplexer als es eigentlich ist. Mit drei glasklaren Lösungsvarianten ist eine Entscheidung (darüber, welche Variante umgesetzt wird) schnell herbeigeführt.

Wie könnte ein konkretes Konzeptionsbeispiel aussehen?

Stellen Sie sich vor, Sie haben folgendes Projektziel in einem IT-Projekt formuliert:

„Stabilisierung des IT-Betriebs durch ein IT-Outsourcing bei gleichbleibenden Kosten. Hohe Sicherheitsanforderungen sind zu berücksichtigen. Eine lokale Arbeit ohne permanente Internetverbindung muss mit den meisten Anwendungen möglich sein.“

Die Möglichkeit für lokales Arbeiten ist eine Grundanforderung an die Lösung dieses Projekts. Aufgrund dessen scheidet die ausschließlich rechenzentrumsbasierte Bereitstellung von Anwendungen aus. Schließlich bräuchte es eine permanente Internetverbindung, um arbeiten zu können. Gemäß des genannten Projektziels sind die meisten Anwendungen lokal auf den Notebooks und Desktops der Mitarbeiter zu installieren. Wichtige Anwendungen und Systeme können hingegen zentral aus einer privaten Cloud als Rechenzentrum bereitgestellt werden. Aufgrund der hohen Sicherheitsanforderungen kommen ausschließlich deutsche Rechenzentrumsbetreiber infrage. Diese unterliegen keiner Einflussnahme durch andere Staaten mit konfliktären Interessen. Darüber hinaus haben Sie das strikte europäische Datenschutzrecht zu berücksichtigen.

Damit steht das Lösungsszenario bereits fest. Es ergibt keinen Sinn, weiter über technisch mögliche Varianten zu philosophieren. Nun geht es nur noch darum, den optimalen Anbieter für das maßgebliche Lösungsszenario zu finden. Die Auswahl basiert auf qualitativen Anforderungen an den Anbieter selbst. Beispielsweise, dass dieser ein hochwertiges Dokumentenmanagement-System bereitstellt. Mit der Reduktion auf wenige zielführenden Lösungsoptionen gewinnen Sie wertvolle Zeit, um sich über die Mehrwerte des relevanten Lösungsszenarios Gedanken zu machen. Das steigert die Projektqualität ungemein.

Was sind die typischen Fehler in der Konzeptionsphase?

Einen der typischen Fehler der Konzeptionsphase haben wir mit der ungenauen Betrachtung von Alternativen bereits kennengelernt. Ebenso haben wir den Fehler kennengelernt, dass aufgestellte Alternativen nicht trennscharf genug sind, um eine qualifizierte Entscheidung treffen zu können. Dazu muss nichts weiter gesagt werden. Unterbinden können Sie die Fehler, indem Sie schlichtweg sauber arbeiten und über mehrere Ebenen hinweg denken. Darauf baut auch der bisher noch nicht erwähnte Fehler auf, dass eine sachliche Vorteils- und Nachteilsbetrachtung unterbleibt.

Wägen Sie die Lösungsvarianten immer gegeneinander ab und fixieren Sie sich nicht auf jene, die nur gut klingt. Argumentieren Sie stattdessen, warum sie gut ist. Dogmen prägen die Entscheidung schnell, doch Erfolgsfaktoren sind etwas anderes. Es braucht ein Verständnis der Wirkungsweise und Charakteristika zentraler Technologien. Außerdem sollten Sie eine Marktkenntnis für typische Lösungen und deren Anbieter haben. Erzielen Sie eine hohe Qualität in der Dokumentation der umzusetzenden Ergebnisse. Auch um ein Verständnis für die wesentlichen technischen und monetären Auswirkungen für die Entscheider zu bekommen.

Phase 4 – Umsetzungsphase

Mit der Umsetzungsphase kommen wir in die vierte und letzte Phase eines Projekts im klassischen Projektmanagement. Hier geht es um die Entwicklung der zuvor geplanten, konzipierten und durch den Lenkungsausschuss freigegebenen Lösung. Sogenannte Steuerungs-Cockpits (Übersichten zum Monitoren der Umsetzungsfortschritte) lenken die Aktionen der Mitarbeiter auf das richtige Ziel. Dazu kommen Ablaufpläne und Checklisten, welche die Durchführungsqualität noch einmal stark steigern.

In der Regel werden 80-90 Prozent der vorgesehenen Sachumfänge exakt wie ursprünglich geplant umgesetzt. 10-20 Prozent bilden den typischen Punkt, an dem bestimmte Komponenten doch anders umzusetzen sind, als sie geplant wurden. Dabei richtet man sich nach der Logik, dass die Lösung implementiert wird, die den Anforderungen am nächsten kommt. Auch klassisches Projektmanagement bietet somit einen gewissen Flexibilitätsspielraum, bei dem es häufig sogar zu einer Zielübererfüllung kommt.

Auf der anderen Seite können auch Anpassungen und Reduktionen am Projektumfang vorgenommen werden. Und zwar dann, wenn sich herausstellt, dass die Umsetzung mit Blick auf das Kosten-Nutzen-Verhältnis zu teuer würde. In diesem Fall ist ein nur zu 95 Prozent umgesetztes Ergebnis für den Kunden besser, als wenn er für die vollen 100 Prozent deutlich mehr bezahlen muss.

Worin besteht der Wertbeitrag des Projektleiters bei der Umsetzung?

Im Idealfall lassen Sie Ihre Mitarbeiter einfach ihre Arbeit machen. Dabei nehmen Sie als Projektleiter lediglich eine fokussierende und inhaltlich sowie strukturell hilfestellende Rolle ein. Bei einer guten Vorarbeit in den drei Phasen davor laufen 20-70 Prozent des Projekts glatt und ohne Probleme. Sie können ein wöchentliches Statusmeeting initiieren, bei dem die Mitarbeiter Ihnen ein fünfminütiges Fortschrittsupdate geben. Ansonsten investieren Sie Ihre Zeit ausschließlich in die Teile des Projekts, in denen es nicht rund läuft. Sie beschäftigen sich mit der Frage, warum sie nicht rund laufen, und ob es sich um wesentliche Projektteile zum Erreichen der Projektziele handelt. An diesen Stellen bringen Sie sich ein.

Probleme treten meist aufgrund von nicht ausreichendem fachlichen Input auf. Außerdem brauchen die Mitarbeiter häufig noch Unterstützung bei der Strukturierung ihres Aufgabenpakets, weil sie nicht wissen, wo sie idealerweise anfangen und aufhören sollten. Auch an der Synchronisation zwischen einzelnen Mitarbeitern kann es mangeln. Helfen Sie den Kollegen bei diesen Problemen beziehungsweise veranlassen Sie Unterstützung und führen Sie das Projekt so zum Erfolg.

Was sind die typischen Fehler in der Umsetzungsphase?

Auch wenn Sie glauben, dass bei einem optimalen Durchlaufen von Phase 1-3 in der vierten Phase kaum noch Fehler auftreten können, liegen Sie falsch. In der Umsetzungsphase können sogar recht viele Fehler passieren.

Zu den typischen Fehlern gehört, …

  • …dass die Zielorientierung fehlt und dass Mitarbeiter die Maxime „anforderungsgerechtes Implementieren“ nicht leben.

  • …dass die Abschlusskriterien vage sind – dabei ist der undefinierte „Fast-Fertig-Status“ besonders gefährlich

  • …und dass man die umzusetzenden Sachumfänge und die Vorgehensweisen selbst mit Freigabe des Lenkungsausschusses nur unzureichend konzipiert hat.

So kann auch in der letzten Projektphase noch alles schief gehen. Als Projektleiter sollten Sie sich auf drei Erfolgsfaktoren konzentrieren. Das sind quantitative Fortschrittsberichte, mit denen Sie einen Einblick in den Fortschritt bekommen und diesen steuern können. Außerdem sollten Sie technogische Expertise einbringen und die fachliche Führung des Projekts übernehmen. Der dritte Erfolgsfaktor besteht darin, dass Sie sich auf die Teillösungen mit guter Nutzen-Aufwand-Relation fokussieren sollten.

Als Projektleiter sollten Sie sich auf drei Erfolgsfaktoren konzentrieren:

  • Quantitative Fortschrittsberichte, mit denen Sie einen Einblick in den Fortschritt bekommen und diesen steuern können.

  • Technogische Expertise einbringen und die fachliche Führung des Projekts übernehmen.

  • Auf die Teillösungen mit guter Nutzen-Aufwand-Relation fokussieren.

In diesen drei Fällen wird Ihr Projekt erfolgreich verlaufen.

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