„Klassisches Projektmanagement ist zu Unrecht aus der Mode gekommen“, meinen Experten. Inzwischen setzen sich nämlich in mehr und mehr Unternehmen agile Prozesse mit Scrum oder Kanban durch. Sozusagen die hippen Varianten des Projektmanagements, die natürlich auch nachweisbare Vorteile mit sich bringen. Bei aller Euphorie über diese agilen Herangehensweisen, Frameworks und Methoden darf aber eines nicht vergessen werden: Klassisches Projektmanagement ist alles andere als alt und verstaubt. In vielen Branchen oder Anwendungsfällen muss es sogar herangezogen werden, weil sich agile Prozesse hier gar nicht eignen. Und selbst im agilen Projektmanagement braucht es vorbereitende Maßnahmen aus dem klassischen Bereich. Auch dort ist nicht alles so frei und locker, wie es immerzu scheint. Grund genug also für Sie, tiefer einzutauchen und klassisches Projektmanagement besser kennenzulernen. Mit diesem Artikel, der neben einer Grundeinführung auch einen Ablaufplan für das klassische Vorgehen bei Projekten beinhaltet.

Dieser Artikel ist geeignet für: Jeden, der in seinem Unternehmen Projekte durchführten muss oder an deren Durchführung beteiligt ist. Außerdem jeden, der sein agiles Projektmanagement um notwendige planerische Vorarbeiten und Steuerungsmechanismen aus dem klassischen Bereich erweitern möchte.

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*Vorausgesetzt werden Grundkenntnisse im Bereich Projektmanagement. Sofern Sie klassische Komponenten für Ihr agiles Projektmanagement erlernen möchten, sollten zusätzlich Grundkenntnisse zum agilen Projektmanagement mit Scrum oder anderen Vorgehensweisen vorhanden sein.

Klassisches Projektmanagement in Kürze

 

  • Klassisches Projektmanagement unterscheidet sich von agilen Vorgehensweisen darin, dass viele Projektaspekte im Voraus geplant und fixiert werden. Im agilen Projektmanagement zählen dagegen die Werte Flexibilität und Entwicklungsfreiheit.
  • Ein Projekt mit klassischem Managementansatz teilt sich in die vier Phasen Initialisierung, Ist-Analyse, Konzeption und Umsetzung
  • Zwischen den Phasen nimmt ein Lenkungsausschuss die erarbeiteten Ergebnisse ab und kontrolliert einen sauberen Phasenübergang.
  • Beantworten Sie alle relevanten Fragen aus den Bereichen Ergebnisse & Risiken, Kosten & Ressourcen, Pläne & Reports sowie Verantwortlichkeiten & Gremien So hat Ihr Projekt eine Erfolgswahrscheinlichkeit von über 90 Prozent.
  • In einem Projekt sind häufig bis zu sieben Rollen involviert. Die wesentlichen Rollen sind der Projektleiter, die Projektmitarbeiter und die Auftraggeber/Kunden.
  • Klassisches Projektmanagement kennt verschiedene Methoden und insbesondere eine große Anzahl an Vorlagen, die in die Projektarbeit integriert werden sollten.
  • Als Projektleiter tragen Sie nicht nur bei der Planung zum Projekt bei, sondern auch in allen anderen Phasen. Sie sind stets der zentrale Ansprechpartner für alles und sollten ein Fachwissen für das haben, was das Projekt umfasst.
  • In jeder Projektphase können Fehler passieren, die über den Erfolg oder Misserfolg des Projekts entscheiden. Vermeiden Sie diese Fehler.

Ist klassisches Projektmanagement wirklich schlechter?

Klassisches Projektmanagement geht davon aus, dass die zu erarbeitenden Ergebnisse bereits zum Projektbeginn mit hoher Genauigkeit bekannt und planbar sind. Das gilt auch für die anzuwendende Vorgehensweise und zweckmäßige Methoden. Das Entwicklungs- beziehungsweise Projektteam genießt demnach weniger Freiheiten und ist an verbindliche Eckpfeiler und eine strikte Planung mit einem definierten Ziel gebunden. Vielerseits wurde klassisches Projektmanagement daher durch agile und somit flexiblere Methoden, Frameworks und Prozesse – allen voran Scrum – ersetzt.

Zu Unrecht, denn eines sollten Sie sich diesbezüglich merken: Sowohl klassisches als auch agiles Projektmanagement hat seine Vorteile und Nachteile. Keine der beiden Arten ist  pauschal gesehen besser oder schlechter. Es kommt vielmehr auf die Situation und den Projekttyp an, welche der beiden Projektmanagement-Ansätze besser oder schlechter beziehungsweise insgesamt passender ist.

Ein konkretes Beispiel, wofür würden Sie sich entscheiden?

Klassisches Projektmanagement_Staudamm-minSie sind zur Entwicklungshilfe mit dem Bau eines Staudamms in Zentralafrika beauftragt worden. Die Fläche des Sees umfasst 5.000 Quadratkilometer, sein Stauvolumen 150.000 Kubikmeter. Das Wasserkraftwerk wird 2.000 Megawatt an Leistung erbringen. Auch wenn es sich nicht um den größten Stausee der Erde handelt, es wäre ein gigantisches Projekt. Würden Sie hier ein klassisches oder ein agiles Projektmanagement wählen?

Wir verraten es Ihnen. Die Antwort fällt eindeutig zugunsten des klassischen Projektmanagements aus. Denn Sie wissen genau, wie das Ergebnis auszusehen hat und was es aushalten muss. Sie kennen das Staubecken, sein Stauvolumen und die resultierenden Auswirkungen. Fakt ist, dass Sie den Staudamm schnellstmöglich und baulich sauber hochziehen müssen. Und an genau dieser Stelle scheidet das agile Projektmanagement, beispielsweise mit Scrum, wegen dreier Gründe aus:

  • Der Bauprozess würde sich unnötig in die Länge ziehen. Oben wartet aber das aufgestaute Wasser, endlich abfließen zu können.
  • Eine Korrektur von agil erreichten Zwischenergebnissen würde zu immensen Zusatzkosten führen, die niemand bezahlen möchte. Stellen Sie sich vor, das Fundament weist Statik-Probleme auf und Sie müssten es noch einmal einreißen und neu errichten.
  • Optional: Würden Sie mit Scrum herangehen, dann könnten streng genommen höchstens neun Leute an Ihrem Staudamm arbeiten, obwohl Sie deutlich mehr Leute brauchen. Außerdem ergibt sich die Frage, wie man den Bau eines Staudamms in mehrere maximal vierwöchige Sprints aufteilen sollte.

Sie sehen, ein agiles Vorgehen funktioniert hier nicht. Es funktioniert nirgends in der Baubranche. Und auch in anderen Branchen wie beispielsweise in der Luft- und Raumfahrt oder Telekommunikation können Sie auf klassisches Projektmanagement nicht verzichten.

BEST PRACTISE NR. 1

Überlegen Sie sich vor Projektbeginn genau, ob sich für die Durchführung des Projektes ein klassisches oder ein agiles Vorgehen besser eignet. Entscheiden Sie sich nicht für ein agiles Verfahren, nur weil moderne und hippe Unternehmen sie häufig anwenden. Es kann Ihnen, wie am obigen Beispiel zu sehen, Kopf und Kragen kosten.

Wie funktioniert klassisches Projektmanagement?

Im klassischen Projektmanagement teilt sich das Projekt in vorab klar definierte Phasen auf. In ihnen erarbeitet das Projektteam die intendierten Ergebnisse. Typische Phasenbeispiele im klassischen Management sind die Ist-Analyse und die Konzeption. Jede Phase hat ein klar definiertes Ende und einen Startpunkt. Für gewöhnlich ergeben die Phasen eine exakte Sequenz, sie können sich aber auch überlappen. Das klassische Projektmanagement kennt zahlreiche Methoden und Frameworks. Allen voran Prince2 und PMI, wobei Sie letzteres auch als Framework für agiles Projektmanagement heranziehen können.

Im Folgenden stellen wir Ihnen einen Ansatz vor, der sich wunderbar als Best-Practise-Vorgehen eignet. Er berücksichtigt die allgemein bekannten Ansätze und vermischt diese mit unseren eigenen langjährigen Erfahrungen. Aufgeteilt ist der Ansatz in die Phasen Initialisierung, Ist-Analyse, Konzeption und Umsetzung. Denken Sie noch einmal an das Beispiel von vorhin und übertragen Sie es auf diesen Projektmanagement-Ansatz.

Ein Best-Practise-Ansatz für klassisches Projektmanagement

Zeitlicher Ablauf bei einem Projekt (Projektmanagement)Information: Die nachfolgenden Phasen werden im Kapitel „Projekt im Zeitverlauf“ noch einmal tiefergehend behandelt.

Initialisierung (Kurzeinblick)

In der ersten Phase der Initialisierung geht es darum, zu klären, welche Ergebnisse im Projekt zu erarbeiten sind. Dafür werden die inhaltlichen Eckpfeiler des Projekts erarbeitet und verbindlich festgelegt. Sie erstellen eine Liste zentraler Projektrisiken und nehmen eine Budgeteinschätzung sowie eine Kalkulation des internen Ressourcenbedarfs vor. Am Ende der Initialisierungsphase haben Sie einen Übersichtsplan aus etwa 50 Akivitäten, den Sie in die nächste Phase mitnehmen. Er nennt sich auch Projektaufsatz. Mit ihm steht die Projektorganisation, die wesentlichen Interessengruppen (Stakeholder) sind bekannt und Sie wissen auch, wann was an wen zu berichten ist. (mehr dazu weiter unten)

Ist-Analyse (Kurzeinblick)

Die Ist-Analyse ist dazu da, Transparenz über die im Projekt zu transformierenden Sachumfänge zu schaffen. Das heißt, Sie führen eine Art unternehmensinterne Inventur durch. Um die geplanten Ziele zu erreichen, benötigen Sie einigen Input. Darunter fallen insbesondere die relevanten Technologien, Prozesse und Verantwortlichkeiten. Auf manchen Input können Sie bereits zugreifen. Für den Rest planen Sie, wo Sie ihn besorgen oder welche Dritten ihn abdecken. Es geht darum, die notwendige Sachkenntnis zu erarbeiten, um in den Folgephasen passgenaue Maßnahmen abzuleiten. Unwichtiges ist außen vor zu lassen. In der Phase der Ist-Analyse ist Fokus ein entscheidener Erfolgsfaktor. (mehr dazu weiter unten)

Konzeption (Kurzeinblick)

In der Phase der Konzeption erfolgt das Design der im Projekt umzusetzenden Lösung auf Grundlage der in den vorausgegangenen  Phasen erarbeiteten Ergebnisse. Außerdem erarbeiten Sie eine Umsetzungsplanung für die danach folgende und letzte Phase.
(mehr dazu weiter unten)

Umsetzung (Kurzeinblick)

Bei der Umsetzung wird die konzipierte Lösung entwickelt und in den Betrieb überführt. Durch die fixe und umfangreiche Planung vorab sollte es zu weniger Verzögerungen undunerwünschten Nebenwirkungen kommen. In einem agilen  Projektmanagement würden Sie im Prinzip die Phasen der Konzeption und Umsetzung mehrfach im Kreis durchlaufen. Auch, wenn im agilen Projektmanagement die Begriffe Konzeption und Umsetzung typischerweise nicht zu finden sind. (mehr dazu weiter unten)

Lenkungsausschuss

Zwischen den vier Phasen tritt mit dem Lenkungsausschuss immer wieder das höchste Entscheidungsgremium des Projekts auf den Plan. Nach der Initialisierung nimmt er den Projektaufsatz ab. Damit autorisiert er Sie, die kalkulierten Mittel und internen Ressourcen zum Erreichen der Projektziele aufzuwenden. Ohne diese Autorisierung darf das Projekt nicht starten. Genauso nimmt der Lenkungsausschuss nach der Ist-Analyse, Konzeption und Umsetzung die erarbeiteten Ergebnisse ab. Er kontrolliert damit einerseits die Ergebnisse an sich, andererseits aber auch einen sauberen Phasenübergang. Je nach Komplexität und Dauer des Projektes sind auch innerhalb einer Projektmanagement-Phase (mehrere) Sitzungen des Lenkungsausschusses sinnvoll. Es ist Best Practice, alle vier bis acht Wochen einen Lenkungsausschuss durchzuführen.

Was hat es mit dem Projektmanagement-Puzzle auf sich?

Das Puzzle beschreibt die vier Aufgabenblöcke des Projektmanagements, an denen aus einer inhaltlichen Perspektive stets gearbeitet wird.

  • Ergebnisse & Risiken:
    Was kommt heraus und was gefährdet das Projekt?
  • Kosten & Ressourcen:
    Ist das Vorhaben wirtschaftlich und ist genug Manpower vorhanden?
  • Pläne & Reports:
    Wie plant man konkret und wie berichtet man?
  • Verantwortliche & Gremien:
    Wer setzt um und wer entscheidet?

Sofern Sie bei Ihrem Projekt all diese Fragen konsequent beantworten, hat das Projekt eine Erfolgswahrscheinlichkeit von mehr als 90 Prozent. Setzen Sie also alles daran, die vier Aufgabenblöcke stets in die Arbeit einzubinden. Nachfolgend finden Sie hierfür die entsprechenden Details.

Ergebnisse & Risiken

Ergebnisse und Risiken sind die Leitplanke eines erfolgreichen Projekts und dessen Ausgangspunkt. Sie konkretisieren das Ziel und die zu bearbeitenden Sachumfänge („Scope“, Definition weiter unten). Je Ergebnis werden der monetäre Aufwand und die internen Ressourcen berechnet. Eine klare  Festlegung der im Projekt zu erarbeitenden Ergebnisse bringt den Effekt mit sich, dass alle Projektbeteiligten gleiche Zielvorstellungen haben und gemeinsam in eine Richtung lenken. In der Praxis wird diese klare Festlegung jedoch häufig vergessen oder ausgelassen. Obwohl es sich um eine einfache Aufgabe handelt.

BEST PRACTISE NR. 2

Nehmen Sie sich die Zeit und benennen Sie die Kernergebnisse auf einer einzelnen Seite. Das genügt bereits, um ein einheitliches Zielverständnis bei allen Beteiligten hervorzurufen. Und es verhindert, dass Sie nach drei Monaten feststellen, wie unterschiedlich doch die Auffassungen der Projektbeteiligten hinsichtlich der Ergebnisse sind. Eine genaue Definition verhindert außerdem das Auftreten von ungeplanten Herausforderungen.

Kosten & Ressourcen

Bei den Kosten und Ressourcen geht es um die zentrale Frage, ob die Ergebnisse ihre Aufwendungen wert sind. Hier erbringt eine Wirtschaftlichkeitsberechnung den Nachweis der Vorteilhaftigkeit eines Projekts. Ein gutes Projekt hat eine nachvollziehbare Kalkulation. Außerdem sind qualitative Argumente relevant, um die Vorteilhaftigkeit nachzuweisen. Die Berechnungen der Preisschilder einzelner Ergebnisse werden zum Steuerungsinstrument für die Dimensionierung dieser beziehungsweise zum Argument für deren Wegfall.

BEST PRACTISE NR. 3

Im Projektgeschäft tritt häufig der Fehler auf, dass es keine regelmäßige Fortschreibung der Wirtschaftlichkeitsberechnung gibt. Außerdem unterbleibt häufig auch eine Übersetzung der Projektergebnisse in GuV und Bilanz inklusive der Abstimmung mit den hierfür verantwortlichen Organisationseinheiten. Nehmen Sie diese beiden Punkte mit auf Ihre Liste, um das Projekt noch erfolgreicher zu machen. Sie machen es allen Beteiligten leichter. Die Finanzperspektive ist immer eine wichtige.

Pläne & Reports

Klassisches Projektmanagement bringt die Grundregel mit, dass ein Projektleiter – auch Projektmanager genannt – stets den Status wesentlicher Aufgaben verfolgt. Das sind die Aufgaben, die einen wesentlichen Beitrag zu den Projektzielen leisten. Genau die stehen in dem Übersichtsplan des Projektleiters. In diesem Zusammenhang ist häufig der Fehler zu beobachten, dass sich der Projektleiter um wesentlich mehr einen Kopf macht, als er müsste. Er beschäftigt sich mit Problemen, die kein anderer kennt und die eigentlich auch nicht existieren. Das ist wie bei einer gewöhnlichen Versicherung. Jeden Monat summieren sich die Beiträge, nur damit man vorbereitet ist, falls mit eher geringer Wahrscheinlichkeit etwas passiert. Wie im echten Leben, sollte man im Projektmanagement nicht zu viele „Versicherungen“ abschließen.

BEST PRACTISE NR. 4

Auch wenn das klassische Projektmanagement eine Detaillierungerfordert, sollten Sie die Planung in diesem Zusammenhang nicht übertreiben. Ihr Übersichtsplan sollte maximal 50 Zeilen umfassen und sich somit  auf das Wesentliche beschränken. Ansonsten beschäftigen Sie sich mehr mit imaginären Angelegenheiten als mit den eigentlichen Aufgaben. Nämlich nicht nur die Aufgaben der Mitarbeiter im Blick zu haben, sondern diese auch zu verteilen und Ergebnisse an die relevanten Personen zu reporten. Projekte mit einer zu hohen Planungstiefe des Projektleiters sieht man immer wieder und sie scheitern.

Verantwortlichkeiten & Gremien

In diesem Bereich geht es um die Beteiligten am Projekt. Genauer gesagt geht es um die Ausführer und Entscheider, um die Mitarbeiter, Teilprojektleiter und Projektleiter. Ein Lenkungsausschuss, Sie haben Ihn bereits kennengelernt, trifft die wesentlichen Entscheidungen und nimmt die Ergebnisse ab. Er setzt sich aus den höchsten Entscheidern des Unternehmens zusammen. Ein Organigramm legt die Verantwortlichkeiten und Kompetenzen einzelner Mitarbeiter fest. Es wird zu Projektbeginn erstellt und bleibt idealerweise im Projektverlauf konstant. Ergänzend bedarf es noch der Aufstellung aller Interessensgruppen und derer Informationsbedürfnisse. Diese Aufstellung nennt man Stakeholder-Matrix. Außerdem gibt es einen Gremien-Plan, der darstellt, wann welcher Termin mit welcher Beteiligung stattfindet. In diesem Plan sind alle Projektbeteiligten involviert, vom Unternehmensvorstand bis zum Werkstudenten.

Wer sind die Akteure im klassischen Projektmanagement?

 

  • Projektleiter:
    Der Projektleiter ist ergebnisverantwortlich für das Projekt. Er ist fachlich und teilweise auch disziplinarisch der Projektorganisation vorgestellt.
  • Teilprojektleiter & Modulleiter:
    Bei größeren Projekten, die mehrere Führungsebenen erfordern, kommen diese Akteure zusätzlich auf den Plan.
  • Projektmitarbeiter:
    Die Projektmitarbeiter sind für die Ergebniserstellung zuständig und können in Vollzeit oder auch Teilzeit im Unternehmen angestellt sein.
  • Projekt Management Office:
    Das sogenannte PMO unterstützt den Projektleiter bei seiner Arbeit. In Bezug auf das PMO herrscht eine hohe Heterogenität mit Blick auf seine Aufgaben und Kompetenzen.
  • Experten:
    Innerhalb und außerhalb der Projektorganisation können Experten stehen, die das Projekt mit voranbringen und hierfür selektiv eingebunden werden.
  • Auftraggeber:
    Der Auftraggeber beauftragt das Projekt und stellt formal die Ressourcen dafür bereit. Für wesentliche interne Projekte ist das meist der Geschäftsführer oder Vorstand des Unternehmens, bei externen Projekten sind es die Kunden.
  • Kunden:
    Sofern es neben dem Auftraggeber eine spezielle Kundenrolle gibt, ist diese der Abnehmer aller Ergebnisse aus dem Projekt.

Was sind die wichtigsten Methoden?

Klassisches Projektmanagement_Risikoplanung-minDie wichtigsten Methoden im klassischen Projektmanagement sind gute Vorlagen, die für die anfallenden Aufgaben herangezogen werden. Beispielhafte Aufgaben sind Ergebnisübersicht, Risikomanagement, Budgetplanung und weitere. Das Entscheidende ist, dass die Methoden Inhalte, Detaillierungsniveaus und Regeln vorgeben. Dadurch ist sichergestellt, dass das Richtige in der benötigten Qualität und sinnvollen Detaillierung erarbeitet wird. Eine gute Vorlage erhält zusätzlich Qualitätskriterien und einen Leitfaden zu deren Anwendung. Nachfolgend finden Sie die wichtigsten Vorlagen mit inhaltlicher Beschreibung, zugeordnet zu ihren Themenfeldern. Wichtig ist, dass Sie sich kein Beispiel an der gesamten Tabelle nehmen und alles anwenden. Nehmen Sie sich die Einträge heraus, die für Ihr Projekt relevant werden könnten. Anderenfalls besteht die Gefahr, dass Sie Ihr Projekt mit zu viel Methodik ersticken.

Themenfelder, Vorlagen und ihre Inhalte (Tabelle)

Themenfeld Vorlage Inhalt
Projektergebnisse & Risiken Scoping Beschreibt die im Rahmen des Projektes zu transformierenden Sachumfänge und die, die außerhalb des Scopes sind
Mission / Vision Strategische Ziele und Wertbeitrag des Projektes für das jeweilige Unternehmen
Ergebnisübersicht Übersicht aller im Projekt zu erarbeitenden Ergebnisse
Risiko-Matrix Zusammenstellung aller Risiken des Projektes inkl. deren Bewertung und Risiko-Strategie
Business Case Aufzeigen der Wirtschaftlichkeit des Vorhabens durch Kalkulation von Aufwänden und Erträgen
Earned Value Cockpit Darstellung des Projektfortschritts gemäß des Earned Value-Konzept
Visual Result Eine grafische Darstellung der im Projekt zu erarbeitenden Ergebnisse
Budget & Ressourcen Budgetschätzung Schätzung externer Ressourcen. Ergebnis ist der gesamte externe Direktaufwand des Projektes
Investmentplan Aufstellung der Investitionen und der resultierenden Abschreibung des Projektes
Ressourcenplanung Kalkulation aller im Projekt benötigten internen Ressourcen
Budgetcontrolling Soll-/ Ist-Abgleich von konsumiertem Projektbudget zum Planbudget
Pläne & Reports Übersichtsplan Übersicht der zentralen 50 Projektaktivitäten inkl. Endtermin und Fertigstellungsgrad
Gant-Chart Balkendiagramm des Übersichtsplans
Meilensteinplan Alle wesentlichen Meilensteine für das Top-Management auf einem Chart.
Organisation & Gremien Projektorga Grafische Darstellung der Projektorganisation
Skillprofile Liste aller benötigten Profile inkl. deren Beschreibung
Change Request Formular zu Beantragung und Dokumentation einer wesentlichen Änderung
Meeting- / Gremienplan Liste aller Meetings inkl. Teilnehmer und Uhrzeit
Stakeholder-Matrix Liste aller Stakeholder und deren Wertung für das Projekt inkl. Strategie
Lenkungsausschuss Unterlage für den regelmäßig abzuhaltenden Lenkungsausschuss
Operatives Protokoll Ergebnisprotokoll für wesentliche Meetings
Offene Punkte-Liste Tabellarische Aufstellung offener Punkte
Admin-Paket Alle organisatorischen Festlegungen. Beispielhafte Inhalte: Ordnerstruktur der Dateiablage, Regeln für Dateinamen, technische Bedienungsanleitungen

Über die hiesigen Vorlagen hinaus gibt es noch einige ergänzende Methoden mehr. Sehr wahrscheinlich haben auch Sie schon einmal von Ihnen gehört. Die Rede ist beispielsweise von Kreativitätstechniken wie Brainstorming oder die Delphi-Methode zur Aufwandseinschätzung. Sekundäre Techniken sind beispielsweise Anforderungsanalysen, Fishbone-Diagramme, Systemdiagramme, Scatter-Plots, Projektanträge, Interviewleitfäden, Beurteilungsbögen, Mind-Maps, Flow-Charts, Prozessdiagramme, SWOT-Diagramme, Statistical Samplings, Inspections, Expertenbefragungen oder Codes of Conduct. Sie können all diese genannten Methoden beliebig mit in Ihren Prozess integrieren, um die in der Tabelle genannten Vorlagen zu erarbeiten. Auch weitere Methoden sind denkbar.

Ein Projekt im Zeitverlauf, was passiert in den Phasen?

Weiter oben haben wir bereits einen kurzen Einblick in die vier verschiedenen Phasen eines klassischen Projekts gegeben. An dieser Stelle geht es abschließend noch einmal tiefer hinein. Was passiert im klassischen Projektmanagement wann und wie?

Phase (1) – Initialisierungsphase

Klassisches Projektmanagement_Initialisierungsphase-minSie dachten, dass es nur um ein Gesamtergebnis aus dem Projekt geht? Damit liegen Sie falsch, denn auch in den einzelnen Phasen geht es bereits um konkrete Ergebnisse. So auch in der Initialisierungsphase. Bei diesen Ergebnissen handelt es sich um eine Übersicht der zu erarbeitenden Ergebnisse und zentralen Projektrisiken, eine Wirtschaftlichkeitsberechnung mitsamt Ressourcenbedarf, einen Übersichtsplan und Reports sowie die Projektorganisation mitsamt Stakeholder-Matrix und Gremienplanung. Die Initialisierungsphase schafft mit dem Projektaufsatz demnach Klarheit über umzusetzende Maßnahmen sowie deren Kosten und Nutzen. Auf Grundlage dieser Aufstellungen entscheidet der Lenkungsausschuss darüber, ob er das Projekt und die damit verbundenen Aufwendungen freigibt oder nicht.

Erst mit dieser Freigabe kann die nächste Phase starten, in der es das erste Mal an die inhaltliche Projektarbeit geht. Die Initialisierung ist die schwerste Phase eines Projekts. Als Projektmanager leisten Sie hier den entscheidenden Beitrag. Sie treffen die grundlegenden Annahmen in Bezug auf Projektergebnisse, Wirtschaftlichkeit, Planung und Projektorganisation.

BEST PRACTISE NR. 5

Setzen Sie sich hin und nehmen Sie sich ein Blatt pro Thema vor. Darauf schreiben Sie handschriftlich die jeweiligen Eckpfeiler des Themas innerhalb des Projekts. Nehmen Sie sich die Zeit, die es braucht. Denn ob das Projekt ein Erfolg oder Misserfolg wird, entscheidet sich häufig schon in dieser ersten Initialisierungsphase und mit der Qualität des Projektaufsatzes. Gewiss können Sie dabei nicht alles ausreichend klären. Holen Sie sich deshalb zeitnah ausgewählte Experten dazu und klären Sie die weißen Stellen.

Wie viel Zeit sollten Sie für den Projektaufsatz aufwenden?

Verinnerlichen Sie sich  den Tipp, dann werden Sie die inhaltlichen Eckpfeiler des Projekts nach Abschluss der Expertenklärungen in 90 Prozent der Fälle ausreichend definiert haben: 10-15 Prozent der gesamten Projektlaufzeit für einen qualifizierten Projektaufsatz aufzuwenden, ist gut investierte Zeit. Ab einem Projektwert von mehr als 200.000 Euro ist eine professionelle Dokumentation des Projektaufsatzes, in der Regel in Form einer PowerPoint-Präsentation, unbedingt empfehlenswert. Gegebenenfalls können Sie zur Härtung der grundlegenden Planungen des Projekts auch das Gegenstromverfahren anwenden. Dabei erstellen Sie die Rahmenpläne und legen zentrale Eckpfeiler des Projektes fest. Die zweite und dritte Führungsebene überprüft diese Pläne und Vorgaben. Ihr Feedback fließt in die grundlegenden Planungen zu einem stimmigen Ganzen ein.

Was sind die typischen Fehler in der Initialisierungsphase?

Klassisches Projektmanagement_Fehler_Initialisierung-minIn jeder einzelnen Phase können Fehler passieren. Fehler in der Initialisierungsphase haben allerdings ein besonders starkes Gewicht für den weiteren Projektverlauf. Deshalb sollten Sie darauf Acht geben, dass sie nicht passieren. Typische Phasenfehler bei der Initialisierung sind, …

  • …dass der Lenkungsausschuss keine Gelegenheit bekommt, das Projekt zu verstehen,
  • …dass die Projektziele und Projektergebnisse (weitestgehend) unklar bleiben
  • …und dass die gewählten Maßnahmen nicht zu den Projektzielen passen.

Um die Fehler zu vermeiden, ist die Einbindung von Experten in die Initialisierung essenziell. Nur so lassen sich das Know-how des Unternehmens sowie die Abhängigkeiten zu bestehenden Prozessen, Schnittstellen und anderen Vorhaben sicherstellen. Stellen Sie außerdem sicher, dass Sie den Projektaufsatz und insbesondere den Projektgegenstand so formulieren, dass jeder Sie versteht. Nur dann werden Sie keine Mühe und Not haben, die Freigabe des Leistungsausschusses zu erhalten. Erst mit dieser Freigabe kann es mit der zweiten Phase, der Ist-Analyse zum inhaltlichen Projektstart, weitergehen.

Phase (2) – Ist-Analyse

Ist-Analyse_Grafik-minWährend bei der Initialisierung harte Fakten rund um das Projekt und dessen Aufwendungen im Fokus stehen, geht es bei der Ist-Analyse das erste Mal um die inhaltliche Projektarbeit. Fokussiert werden Technologien, Abläufe und Tätigkeiten, die für das Projekt zu gestalten sind. Mengengerüste und Zahlen können ein guter Weg sein, um Sachverhalte darzustellen. Umfang ist an dieser Stelle nicht gefragt, stattdessen Klarheit und Präzision. Darin besteht auch Ihr Wertbeitrag als Projektmanager. Sorgen Sie dafür, dass ausschließlich Themen beleuchtet werden, die für die weitere Projektarbeit notwendig sind – und zwar in einer hohen Qualität und Detailtiefe. Die Grafik links gibt einen beispielhaften Einblick in die Ist-Analyse eines IT-Projektes. Hier werden Mitarbeiterkapazitäten und Serverkapazitäten im Rahmen einer Technologie- und Prozessoptimierung analysiert.

 

BEST PRACTISE NR. 6

Fokussieren Sie sich bei der Ist-Analyse auf die wenigen entscheidenden Aspekte. Lassen Sie die Analyse-Dokumente zudem von anderen erstellen und halten Sie sich nicht selbst damit auf. Andere stellen Ihnen das Material bereit, Sie prüfen es nur noch auf Qualität. Vermeiden Sie unnötige Abfragen von irrelevanten Themen, die hier nur Zeit in Anspruch nehmen, die Ressourcen Ihres Teams oder anderer Organisationseinheiten zusätzlich belastet und keineswegs zielführend sind.

Was sind die typischen Fehler bei der Ist-Analyse?

Sie können es sich wahrscheinlich schon denken, aber der typischste Fehler bei der Ist-Analyse besteht darin, dass man sich auf mehr als nur das Wesentliche konzentriert oder – schlimmer – wesentliche Aspekte gar nicht betrachtet. Gerade dann fehlen im späteren Projektverlauf wichtige Informationen, was zeitliche Verschiebungen verursacht. Gerade dann, wenn die fehlenden Informationen durch umfassende Interviews oder Workshops nachgetragen werden müssen, können schnell 2-3 Monate unnötig verstreichen. Schon allein dadurch, dass der Terminkalender des Managements grundsätzlich voll ist. Währenddessen müssen verbindlich eingeplante interne und externe Ressourcen nutzlos warten. Sofern man sich ohne die notwendigen Informationen an einer Weiterarbeit versucht, passieren handwerkliche Fehler. Erworbenes Wissen verstreicht, die Mitarbeiter verlieren den Bezug zum Projekt.

Ein klassischer Fehler in der Ist-Analyse ist dann, einfach schnell eine Massenmail zu schreiben, um beispielsweise die im Unternehmen bestehenden Reports abzurufen. Dabei wird aber nicht gesagt, wie ein Report definiert ist und welche Angaben bei der Antwort genau benötigt werden. Das schließt beispielsweise den Intervall, das Tool und Format oder die Reporting-Inhalte ein. Masseninformationen auf diesem Wege auszuwerten, ist kaum möglich. Und das Schlimmste ist, dass Ihr Projekt von Anfang an ein schlechtes Image hat. Eine sehr gut geplante und durchgeführte Ist-Analyse zahlt sich also aus und ist die Basis für ein erfolgreiches Projekt. Ist sie abgeschlossen und durch den Lenkungsausschuss geprüft worden, kann es mit der Konzeption weitergehen.

Phase (3) – Konzeptionsphase

Projektmanagement und agile Organisationen_Woman LaptopBevor ein Projekt in die Umsetzungsphase geht, kommt im klassischen Projektmanagement nur noch die Konzeptionsphase. Hierin geht es auch schon ganz konkret darum, was man umsetzt und wie, um die Projektziele zu erreichen. Die zentrale Frage lautet, welche Lösung die Projektziele unter Kosten-Nutzen-Aspekten bestmöglich erfüllt.

Um die Frage zu beantworten, hat es sich bewährt, ein möglichst breites Alternativen-Spektrum zu generieren. Dies stellt sicher, dass keine wertstiftenden Lösungsteile vergessen werden. Zudem ist es schlau, die verschiedenen Lösungsteile zu kombinieren und dadurch zu kreativen, zuvor unbekannten Konzepten zu gelangen. Die sehr detaillierte Ausgestaltung der Lösungen erfolgt allerdings grundsätzlich nur für die wirklich zielführenden Varianten. Es ist also notwendig, das Alternativen-Spektrum auf ein Minimum zu reduzieren und die Alternativen selbst stringent nach drei bis fünf Entscheidungskriterien zu bewerten. Dadurch ergeben sich recht schnell die zielführenden Varianten und Alternativen. Es sollten nicht mehr als fünf Entscheidungskriterien sein. Drei bis fünf Lösungsansätze genügen.

BEST PRACTISE NR. 7

Konzipieren Sie im engen Austausch mit den Experten um Sie herum drei verschiedene Lösungsvarianten, die sich glasklar voneinander unterscheiden lassen. Präsentieren Sie diese dem Management und lassen Sie es darüber entscheiden. Niemandem ist geholfen, wenn Sie mit zwölf Alternativen und 54 Entscheidungskriterien daherkommen. So machen Sie es deutlich komplexer als es eigentlich ist. Mit drei glasklaren Lösungsvarianten ist eine Entscheidung (darüber, welche Variante umgesetzt wird) schnell herbeigeführt.

Wie könnte ein konkretes Konzeptionsbeispiel aussehen?

Stellen Sie sich vor, Sie haben folgendes Projektziel in einem IT-Projekt formuliert:

„Stabilisierung des IT-Betriebs durch ein IT-Outsourcing bei gleichbleibenden Kosten. Hohe Sicherheitsanforderungen sind zu berücksichtigen. Eine lokale Arbeit ohne permanente Internetverbindung muss mit den meisten Anwendungen möglich sein.“

Die Möglichkeit für lokales Arbeiten ist eine Grundanforderung an die Lösung dieses Projekts. Aufgrund dessen scheidet die ausschließlich rechenzentrumsbasierte Bereitstellung von Anwendungen aus. Schließlich bräuchte es eine permanente Internetverbindung, um arbeiten zu können. Gemäß des genannten Projektziels sind die meisten Anwendungen lokal auf den Notebooks und Desktops der Mitarbeiter zu installieren. Wichtige Anwendungen und Systeme können hingegen zentral aus einer privaten Cloud als Rechenzentrum bereitgestellt werden. Aufgrund der hohen Sicherheitsanforderungen kommen ausschließlich deutsche Rechenzentrumsbetreiber infrage. Diese unterliegen keiner Einflussnahme durch andere Staaten mit konfliktären Interessen. Darüber hinaus haben Sie das strikte europäische Datenschutzrecht zu berücksichtigen.

Damit steht das Lösungsszenario bereits fest. Es ergibt keinen Sinn, weiter über technisch mögliche Varianten zu philosophieren. Nun geht es nur noch darum, den optimalen Anbieter für das maßgebliche Lösungsszenario zu finden. Die Auswahl basiert auf qualitativen Anforderungen an den Anbieter selbst. Beispielsweise, dass dieser ein hochwertiges Dokumentenmanagement-System bereitstellt. Mit der Reduktion auf wenige zielführenden Lösungsoptionen gewinnen Sie wertvolle Zeit, um sich über die Mehrwerte des relevanten Lösungsszenarios Gedanken zu machen. Das steigert die Projektqualität ungemein.

Was sind die typischen Fehler in der Konzeptionsphase?

Einen der typischen Fehler der Konzeptionsphase haben wir mit der ungenauen Betrachtung von Alternativen bereits kennengelernt. Ebenso haben wir den Fehler kennengelernt, dass aufgestellte Alternativen nicht trennscharf genug sind, um eine qualifizierte Entscheidung treffen zu können. Dazu muss nichts weiter gesagt werden. Unterbinden können Sie die Fehler, indem Sie schlichtweg sauber arbeiten und über mehrere Ebenen hinweg denken. Darauf baut auch der bisher noch nicht erwähnte Fehler auf, dass eine sachliche Vorteils- und Nachteilsbetrachtung unterbleibt.

Wägen Sie die Lösungsvarianten immer gegeneinander ab und fixieren Sie sich nicht auf jene, die nur gut klingt. Argumentieren Sie stattdessen, warum sie gut ist. Dogmen prägen die Entscheidung schnell, doch Erfolgsfaktoren sind etwas anderes. Es braucht ein Verständnis der Wirkungsweise und Charakteristika zentraler Technologien. Außerdem sollten Sie eine Marktkenntnis für typische Lösungen und deren Anbieter haben. Erzielen Sie eine hohe Qualität in der Dokumentation der umzusetzenden Ergebnisse. Auch um ein Verständnis für die wesentlichen technischen und monetären Auswirkungen für die Entscheider zu bekommen. Links sehen Sie ein Beispiel für eine klar verständliche Darstellung des Lösungsszenarios. Darin greifen wir noch einmal das Szenario aus dem obigen IT-Projekt auf, es geht um Mitarbeiter-Ressourcen und Serverkapazitäten.

Phase (4) – Umsetzungsphase

Mit der Umsetzungsphase kommen wir in die vierte und letzte Phase eines Projekts im klassischen Projektmanagement. Hier geht es um die Entwicklung der zuvor geplanten, konzipierten und durch den Lenkungsausschuss freigegebenen Lösung. Sogenannte Steuerungs-Cockpits (Übersichten zum Monitoren der Umsetzungsfortschritte) lenken die Aktionen der Mitarbeiter auf das richtige Ziel. Dazu kommen Ablaufpläne und Checklisten, welche die Durchführungsqualität noch einmal stark steigern.

In der Regel werden 80-90 Prozent der vorgesehenen Sachumfänge exakt wie ursprünglich geplant umgesetzt. 10-20 Prozent bilden den typischen Punkt, an dem bestimmte Komponenten doch anders umzusetzen sind, als sie geplant wurden. Dabei richtet man sich nach der Logik, dass die Lösung implementiert wird, die den Anforderungen am nächsten kommt. Auch klassisches Projektmanagement bietet somit einen gewissen Flexibilitätsspielraum, bei dem es häufig sogar zu einer Zielübererfüllung kommt.

Auf der anderen Seite können auch Anpassungen und Reduktionen am Projektumfang vorgenommen werden. Und zwar dann, wenn sich herausstellt, dass die Umsetzung mit Blick auf das Kosten-Nutzen-Verhältnis zu teuer würde. In diesem Fall ist ein nur zu 95 Prozent umgesetztes Ergebnis für den Kunden besser, als wenn er für die vollen 100 Prozent deutlich mehr bezahlen muss.

Worin besteht der Wertbeitrag des Projektleiters bei der Umsetzung?

Im Idealfall lassen Sie Ihre Mitarbeiter einfach ihre Arbeit machen. Dabei nehmen Sie als Projektleiter lediglich eine fokussierende und inhaltlich sowie strukturell hilfestellende Rolle ein. Bei einer guten Vorarbeit in den drei Phasen davor laufen 20-70 Prozent des Projekts glatt und ohne Probleme. Sie können ein wöchentliches Statusmeeting initiieren, bei dem die Mitarbeiter Ihnen ein fünfminütiges Fortschrittsupdate geben. Ansonsten investieren Sie Ihre Zeit ausschließlich in die Teile des Projekts, in denen es nicht rund läuft. Sie beschäftigen sich mit der Frage, warum sie nicht rund laufen, und ob es sich um wesentliche Projektteile zum Erreichen der Projektziele handelt. An diesen Stellen bringen Sie sich ein.

BEST PRACTISE NR. 8

Probleme treten meist aufgrund von nicht ausreichendem fachlichen Input auf. Außerdem brauchen die Mitarbeiter häufig noch Unterstützung bei der Strukturierung ihres Aufgabenpakets, weil sie nicht wissen, wo sie idealerweise anfangen und aufhören sollten. Auch an der Synchronisation zwischen einzelnen Mitarbeitern kann es mangeln. Helfen Sie den Kollegen bei diesen Problemen beziehungsweise veranlassen Sie Unterstützung und führen Sie das Projekt so zum Erfolg.

Was sind die typischen Fehler in der Umsetzungsphase?

Klassisches Projektmanagement_Projektteam-minAuch wenn Sie glauben, dass bei einem optimalen Durchlaufen von Phase 1-3 in der vierten Phase kaum noch Fehler auftreten können, liegen Sie falsch. In der Umsetzungsphase können sogar recht viele Fehler passieren. Zu den typischen Fehlern gehört, …

  • …dass die Zielorientierung fehlt und dass Mitarbeiter die Maxime „anforderungsgerechtes Implementieren“ nicht leben,
  • …dass die Abschlusskriterien vage sind – dabei ist der undefinierte „Fast-Fertig-Status“ besonders gefährlich –
  • …und dass man die umzusetzenden Sachumfänge und die Vorgehensweisen selbst mit Freigabe des Lenkungsausschusses nur unzureichend konzipiert hat.

So kann auch in der letzten Projektphase noch alles schief gehen. Als Projektleiter sollten Sie sich auf drei Erfolgsfaktoren konzentrieren. Das sind quantitative Fortschrittsberichte, mit denen Sie einen Einblick in den Fortschritt bekommen und diesen steuern können. Außerdem sollten Sie technogische Expertise einbringen und die fachliche Führung des Projekts übernehmen. Der dritte Erfolgsfaktor besteht darin, dass Sie sich auf die Teillösungen mit guter Nutzen-Aufwand-Relation fokussieren sollten. In diesen drei Fällen wird Ihr Projekt erfolgreich verlaufen.

Gibt es globale Erfolgsfaktoren im Projektmanagement?

90 Prozent des Projekterfolgs werden durch die Beantwortung der richtigen Fragen zur richtigen Zeit bestimmt. Ein übersichtliches und pragmatisches Spektrum an Methoden, Formaten, Vorlagen und Werkzeugen stellt dies sicher. Sie geben das Spielbrett der im Projekt zu bearbeitenden Aufgaben vor. Außerdem, wann welche Aufgaben im Lebenszyklus eines Projekts Priorität haben. Sofern Sie noch weiter vereinfachen möchten, kommen Sie bei folgenden globalen Erfolgsfaktoren raus:

 

  • Ergebnisorientierung:
    Jeder sollte sich jederzeit an den umzusetzenden Ergebnissen orientieren, sie stehen im Zentrum von Denken und Handeln und ihre Umsetzung ist allein das Mittel zum Zweck.
  • Fachliche Führung:
    Als Projektmanager sind Sie die Basis des Projekts und somit sollten Sie auch dessen inhaltliche Knackpunkte kennen.
  • Entscheider-Perspektive:
    Verarbeiten Sie Informationen und freizugebende Ergebnisse stets so, dass die Entscheider sie verstehen und qualifizierte Entscheidungen treffen können.
  • Wirtschaftliches Denken:
    Der aus den umgesetzten Sachumfängen resultierende Nutzen sollte das aufzuwendende Budget stets um ein Vielfaches übersteigen.
  • Präzise Kommunikation:
    Jeder im Projekt involvierte Mitarbeiter muss das Ziel vor Augen haben, Aufgaben und Strukturen präzise zu kommunizieren, damit alle Mitarbeiter synchron arbeiten.
  • Organisatorische Stringenz:
    Aufgaben werden stets mit nur geringen inhaltlichen Überschneidungen verteilt. Auf jeder Ebene sollte es wöchentliche Regeltermine (Jour Fixes) geben, um sich gegenseitig synchronisieren zu können.

Fazit

Zugegebenermaßen ist klassisches Projektmanagement komplexer als Scrum oder andere Vorgehensweisen im agilen Projektmanagement. Doch das sollte kein Grund dafür sein, dass klassisches Projektmanagement immer mehr durch agile Alternativen ersetzt wird. Gehen Sie Ihr Projekt klassisch an, dann planen Sie alles vorab durch. Sie lassen weniger Spielraum für Eventualitäten. Durch die Phasen hindurch gehen Sie das Projekt geregelt an und lassen Ergebnisse stets durch den Lenkungsausschuss freigeben. Im agilen Projektmanagement spricht die Freiheit. Sie teilen das Projekt in mehrere Sprints auf, außerdem ist das Entwicklungsteam frei in seiner Herangehensweise und arbeitet stets nur an Produktinkrementen. Das ist der entscheidende Unterschied. Doch man kann weder sagen, dass Scrum oder agiles Projektmanagement besser als die klassische Herangehensweise ist, noch andersherum. Welche der beiden Projektmanagement-Arten besser ist, entscheidet sich je nach Projekt und Situation. Denken Sie noch einmal an das Staudamm-Beispiel.

Beachten Sie die Richtlinien und Prozesse des klassischen Projektmanagements. Dann werden Sie Ihr Projekt mit dem klassischen Projektmanagement genauso zum Erfolg führen können wie mit agilen Herangehensweisen, etwa Scrum. Es ist der spezifischen Aufgabenstellung geschuldet, ob agiles oder klassisches Projektmanagement zu bevorzugen ist. Durchlaufen Sie eine Phase nach der anderen und erarbeiten Sie die phasenwichtigen Ergebnisse detailliert. So kann der Lenkungsausschuss qualifizierte Entscheidungen treffen. Weisen Sie die Mitarbeiter als Projektleiter ordentlich und verständlich ins Projekt ein. Geben Sie ihnen Hilfestellungen, wenn sie Probleme haben. Das Erreichen der Projektziele ist damit ohne unerwartete Herausforderungen wie beispielsweise bei Scrum gesichert.