Was sind die typischen Risiken?

Die typischen Risiken liegen in der Resistenz der Mitarbeiter, weil sie sich in der traditionellen Struktur wohlgefühlt haben und mit der neuen nichts anfangen können. Außerdem darin, dass Hierarchien abgebaut werden und das natürlich zu Ungunsten bisheriger Führungskräfte im Unternehmen. Auch das kann ein signifikanter „Streikherd“ werden. Abgesehen von den Mitarbeitern, ist eine zu schnelle Veränderung nicht ratsam. Zwar sollte die Organisation möglichst schnell und an einem Stück eingeführt werden, aber immer mit ausreichenden Gewöhnungsphasen dazwischen. So sehen Sie zudem anhand zentraler Kennzahlen, ob die agile Organisation tatsächlich funktioniert oder nicht. Kommt die Veränderung zu ruckartig, besteht die Gefahr, dem Unternehmen zu viel auf einmal verlangen.

Die Ergebnisse „Klare Konzeption und Kommunikation“ sowie das zugehörige „Regelwerk“ entstehen in der Phase der Konzeption. In der vierten und letzten Projektphase der Umsetzung erfolgt deren Implementierung. Die anderen genannten Aspekte sind Instrumente des Projektmanagements und entstehen bereits in der ersten Projektphase der Initialisierung. Sie dienen im gesamten Projektverlauf als wichtige Werkezuge und werden bis zum Projektabschluss fortgeschrieben und angepasst.

Wenn Sie sich noch detaillierter mit der Einführung von agilen Organisationen beschäftigen wollen, sind die Artikel Agile Organisation – Deep Dive“ und „Klassisches Projektmanagement – How to Guide“ in Kombination zu empfehlen. Die Inhalte dieses und des anderen erwähnten Organisationsartikels werden entsprechend der Anleitung zum klassischen Projektmanagement umgesetzt.

Wie sehen Gegenmaßnahmen zu den Risiken aus?

Aufgrund dessen, dass Projekte wie die Reorganisation eines Unternehmens einen hohen Innovationsgehalt haben, müssen Sie stets mit Risiken und auch mit dem Auftreten von Herausforderungen rechnen. Solche Herausforderungen sind allerdings kein Zeichen dafür, dass das Projekt scheitert, sondern ein Zeichen dafür, dass bestimmte Maßnahmen erfolgreich sind. Würde es über den gesamten Reorganisationsprozess keine Maßnahmen geben, die einen Impact haben und Herausforderungen hervorrufen, wäre zu überlegen, ob Sie die Maßnahmen überhaupt hätten umsetzen müssen. Die Herausforderungen bestehen zumeist darin, dass sich Mitarbeiter tatsächlich nicht mit der neuen Struktur identifizieren oder, dass sie wesentliche Punkte innerhalb dieser nicht verstanden haben und dadurch Fehler entstehen. Außerdem darin, dass sich die geplanten Effizienzsteigerungen zu Beginn nicht einstellen. Beides sollten Sie von Anfang an einkalkulieren und Gegensteuerungsmaßnahmen entwickeln sowie bereithalten.

Diese Gegenmaßnahmen bestehen in erster Linie in einer guten Kommunikation. Weisen Sie die Mitarbeiter von Anfang an gut und detailliert in die Angelegenheit ein. Sorgen Sie dafür, dass die Mitarbeiter interessiert sind und sich begeistern können. Sprechen Sie mit einzelnen von ihnen, um Stichproben zur gesamthaften Haltung zu bekommen. Ferner können sie als Experte (und später meinungsbildende und motivierende Multiplikatoren) selbst eine Einschätzung geben, ob sich durch die Reorganisation positive Effekte einstellen werden. Zudem können Sie Fallstudien heranziehen und mit repräsentativen Unternehmen sprechen, die eine ähnliche Veränderung bereits durchgemacht haben. Der Austausch von Erfahrungswerten ist das A und O in der Reorganisation. Denn die Wirkungszusammenhänge sind zwischen den Unternehmen vergleichbar und Sie können damit rechnen, dass analoge Effekte auch im Kontext Ihres Unternehmens erreichbar sind.

Aber was ist, wenn sich trotz einer idealen Vorbereitung, der praktikablen Anwendung eines Projektmanagements und konsequenten Gegensteuerungsmaßnahmen zu den Risiken keine Erfolge einstellen? Dann haben Sie es mit nicht überwindbaren Herausforderungen zu tun. Es ist wichtig, konkrete sowie objektiv messbare Abbruchkriterien zu definieren. Sofern eins dieser Kriterien auf dem Weg zur agilen Organisation erfüllt wird, ist das Projekt zu stoppen. Das hat mit einem Misserfolg nur wenig zu tun, sondern mit einem konsequenten Handeln. Jedes innovative Vorhaben ist zumindest in Teilen ungewiss. Ein Stopp dieses Vorhabens kann die beste Entscheidung sein.

Der damit einhergehende Erfahrungsgewinn kann dazu dienen, es in einem eventuellen zweiten Anlauf besser zu machen. Sofern Sie zwar die Abbruchkriterien nicht erfüllen aber auch die Meilensteine nicht erreichen, ist es ratsam, das Projekt vorübergehend zu stoppen und das Vorgehen sowie die Konzepte grundlegend anzupassen. In diesem Fall ist es durchaus empfehlenswert, in eine frühere Phase des Projektmanagements zurückzugehen.

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