Zugegebenermaßen klingt es so schön und einfach, sich agil zu organisieren und schnell sowie effektiv auf plötzlich auftretende Herausforderungen reagieren zu können. Doch zu einer agilen Unternehmensorganisation gehört weitaus mehr, als nur zu sagen, dass man jetzt lebhaft und beweglich zusammenarbeitet sowie flache Hierarchien einführt. Es gehört weitaus mehr dazu, als nur zu überlegen, dass „die anderen“ auch so hip und modern sind und damit gute Erfahrungen gemacht haben. Es muss passen und es gibt Unternehmen, bei denen es nicht passt. Genau wie es Projekte gibt, bei denen kein agiles Projektmanagement passt. Insbesondere in großen Unternehmen ist schon so manches agiles Organisationsprojekt bitter gescheitert. Haben Sie aber grundsätzlich das Gefühl, dass sich eine agile Organisation in Ihrem Unternehmen positiv auswirken kann, dann bleibt die Frage, wie Sie sie am besten einführen. Mit diesem How-to-Guide begleiten wir Sie von der ersten Grundsatzfrage bis zum Schluss.

Dieser Artikel ist geeignet für: Jeden, der sein Unternehmen oder seine Tätigkeit agil organisieren möchte und dabei Hilfestellungen braucht. Zusätzlich hilft Ihnen der Artikel dabei, überhaupt zu klären, ob eine agile Organisation in Ihrem Unternehmen von Vorteil ist.

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*Es ist sinnvoll, sich vor diesem How-to-Guide etwas praktisches Grundwissen zur agilen Organisation allgemein anzueignen. Ebenfalls sind Kenntnisse in agilen Projektmanagement-Ansätzen hilfreich, beispielsweise in Scrum oder Kanban.

Der How-to-Guide in Kürze

  • Grundsätzlich muss die agile Organisation zum Unternehmen passen. Es geht nicht darum, modern und hip zu sein, sondern darum, stets effizient und mit einem schnellen Reaktionsvermögen zusammenarbeiten zu können.
  • Ob man eine agile Organisation einführt oder nicht, sollte von einem belegbaren Grund abhängig sein, der den Unternehmenszielen dienlich ist. Die Vorteilhaftigkeit der Einführung einer agilen Organisation muss sich durch harte rechnerische Faktoren belegen lassen.
  • Bei der Einführung einer agilen Organisation ist idealerweise eine klassische Projektmanagementmethode heranzuziehen, mit den vier Phasen Initialisierung, Ist-Analyse, Konzeption und Umsetzung.
  • Bei der Umsetzungsphase – der letztendlichen Einführung also – ist es wichtig, dass ein Bereich nach dem anderen von originär zu agil übergeht und nicht alle Bereiche auf einmal. Einerseits, damit sich die Mitarbeiter an die neue Organisation gewöhnen können und andererseits, um zu prüfen, ob die neuen Organisationsprinzipien tatsächlich funktionieren und die gewünschten Effizienzwerte erreichen.
  • Wesentliche Instrumente im Einführungsprozess (vor der Umsetzung) sind eine Wirtschaftlichkeitsberechnung, eine Risikokenntnis einschließlich Gegensteuerungsmaßnahmen, eine Gremienaufstellung sowie eine klare Konzeption der Organisation mitsamt Regelwerk und eine unmissverständliche Kommunikation an alle Involvierten.

Anhand welcher Kriterien sollten Sie sich entscheiden?

Agile Organisation How to_Bausteine„Wir stellen unsere Organisation auf agile Prinzipien um“ ist eine Entscheidung, die man in Unternehmerkreisen heutzutage immer wieder zu hören bekommt. Grundsätzlich ist dagegen auch nichts einzuwenden. Oft kommt die Entscheidung aber nur aus dem Denken zustande, dass doch alle modernen und hippen Unternehmen heute so arbeiten. Dass man sich selbst also einer Art Massenzwang hingeben und nachziehen muss. In vielen größeren Unternehmen hat es nicht lang gedauert, bis klar wurde, dass die Reorganisation des Unternehmens hin zu agilen Prinzipien eine denkbar schlechte Idee war. 

Zuerst einmal: Was ist eine agile Organisation?

Man kann den gesamten Themenkomplex der agilen Organisation recht nüchtern und einfach definieren. So gibt es einmal die originäre und von Anfang an automatisch bestehende Unternehmensorganisation, die typischerweise mit starren Strukturen und Hierarchien daherkommt. Und es gibt die agile Organisation, die weniger festgelegte Strukturen und eine geringere Zahl hierarchischer Ebenen besitzt. Die agile Organisation basiert auf dem Prinzip der Selbstorganisation, auf dynamischen Berichtswegen und Interaktionen. Wenn es um die Entscheidung geht, ob eine agile Organisation eingeführt werden sollte oder nicht, sind die Unternehmensziele und harte rechnerische Fakten zu beachten. Es sollte einen klaren und gut belegbaren Grund dafür geben, dass man eine agile Organisation einführen möchte. Man möchte es kaum glauben, dass in vielen Fällen ein hartes Argument nicht existiert beziehungsweise nicht klar bekannt und benannt ist.

Was sind die Eigenschaften einer agilen Organisation?

Um die Vorteilhaftigkeit einer agilen Organisation zu beurteilen zu können, braucht es eine Grundvorstellung ihrer grundlegenden Prinzipien sowie ihrer Vor- und Nachteile:

  • Jede Organisationseinheit produziert von Kunden oder anderen Einheiten unmittelbar zu konsumierende Produkte beziehungsweise Services.
  • Grundsätzlich sind agile Organisationen sowohl für die Entwicklung von Produkten als auch für deren Betrieb verantwortlich.
  • Die Experten für die Produktentwicklung und für den Produktbetrieb kommen in einem zentralen Team zusammen, das eine Organisationseinheit bildet.
  • Spontanität, Anpassungsfähigkeit und schnelle Reaktionen auf interne und externe Gegebenheiten sind die Grundwerte.
  • Oftmals kommen agile Projektmanagementmethoden zum Einsatz.

Positiv ist im Sinne dieser Eigenschaften, dass die Anzahl von Schnittstellen und Übergabepunkten zwischen Unternehmensbereichen reduziert werden. Die jeweiligen Experten arbeiten direkt in einer Organisationseinheit miteinander zusammen. Lange und unübersichtliche Kommunikations- sowie Entscheidungswege werden vermieden. Agil sind Organisationseinheiten in der Lage, schnell auf plötzliche Herausforderungen und neue Gegebenheiten zu reagieren.

Aber auch negative Punkte sollen angesprochen werden: In vielen Unternehmen funktionieren die flachen Hierarchien einfach nicht, weil die entstehenden Einheiten zu groß sind, um nach dem Prinzip der Selbstorganisation zu funktionieren. Es ist zwar smart, dass die verschiedenen Experten in einem kleinen Team zusammenkommen und ihre Arbeit selbstbestimmend und selbstverantwortlich ausführen. Doch in großen Unternehmen mit internationalen Sektoren und komplexen Arbeitsbereichen lässt sich so eine Struktur oft einfach nicht etablieren. Sehen Sie sich dieses Beispiel von der Hamburger Hochbahn an. Die vorherrschenden Aufgabenstellungen wären zu komplex, als dass man das Unternehmen agil organisieren und Projekte agil durchführen könnte. Hier sind klar definierte Hierarchien aufgrund der bestehenden Komplexität besser. Das ist auch ein Grund, warum sich agile Organisationen vermehrt bei Startups und mittelständischen Unternehmen anstelle bei Konzernen finden lassen. Was aber nicht ausschließt, dass agile Organisationen auch für Konzerne und Großunternehmen einen Mehrwert bringen. 

Davon ab ist ein weiterer Negativpunkt, dass sämtliche Mitarbeiter eine hohe Motivation für das Konzept mitbringen und voll hinter dem Unternehmen stehen müssen. Nur dann können die Grundwerte der agilen Organisation eingehalten werden.

Sie möchten ein akutes Problembeispiel haben?

Stellen Sie sich folgenden Problemfall in einem Softwarestartup vor, das eine innovative und technisch anspruchsvolle Spieleplattform sowie eine dazugehörige Community entwickelt hat. Da aufgrund des sich einstellenden Hypes immer mehr Nutzer dazukommen, treten starke technische Probleme auf. Es braucht immer mehr und deutlich leistungsstärkere Hardware, um die Plattform zu betreiben. Ein besser aufgestelltes Community-Management ist notwendig, da sich die Problemreports häufen. Aktuell hat das Startup rund 100 Mitarbeiter und ist rasant angewachsen. Eine klare Organisation fehlt allerdings.

Die agile Organisation ist in diesem Fall eine plausible Problemlösung. Es würde dem Startup helfen, die einzelnen Communities von kleinen separaten Teams betreiben zu lassen. Das große Problem – nämlich die instabile Plattform – wird so in mehrere kleine Stücke zerlegt und die Organisationseinheiten können effektiv daran arbeiten, das Problem zu lösen. Dazu kommt, dass die Verantwortlichen für die Entwicklung und den Betrieb direkt zusammen in einem Team sitzen und so ein passgenaues Vorgehen modellieren können. Die einen wissen, was die anderen erwarten und können ihre Arbeiten darauf zuschneiden.

Darüber hinaus ist der Markt für Onlinespiele schnelllebig und stellt immer wieder neue Anforderungen. Durch die agile Organisation kann das Startup auf die veränderten Anforderungen sowie neue Marktchancen schnell und effektiv reagieren. Bei der Entwicklung neuer Features kommen Projektmanagementmethoden zum Einsatz, die ein Maximum an Agilität hervorrufen.

Damit sind alle Eigenschaften einer agilen Organisation ideal erfüllt und werden zu handfesten Argumenten, weshalb das Unternehmen eine agile Organisation einführen sollte. Der Grund ist, dass die technischen Probleme schnell und effizient gelöst werden sollen. Eine Konformitätsprüfung mit den Unternehmenszielen hat da noch nicht stattgefunden. Es ist aber anzunehmen, dass das Startup mittelfristig noch weiter wachsen und alle verfügbaren Marktchancen nutzen möchte. Wachstum wird in diesem Falle durch „mehr Nutzer“ definiert. Mit der agilen Organisation ließe sich das perfekt erfüllen. Da es sich um ein Software-Unternehmen handelt, wäre es auch denkbar, die Prinzipien von DevOps anzuwenden.

Warum ist die Reorganisation als Projekt zu betrachten?

Laut Definition handelt es sich bei einem Projekt um eine nicht-wiederkehrende Aufgabe mit einem Startpunkt und Endpunkt sowie einem festen Ziel, das erreicht werden soll. Nüchtern betrachtet, ist also auch die Transformation einer Unternehmensorganisation ein typisches Projekt. Mit dem Ziel, innerhalb des Zeitraums X eine gute agile Organisation zu haben. Und weil diese Organisation einen größeren Unternehmenserfolg verspricht, ist das Projekt gleichzeitig eine Investition ins Unternehmen. Es wirft Kosten auf und bedarf interner Ressourcen. Das Projektergebnis muss in der Lage sein, diese Kosten in  kurzer Zeit wieder einzuspielen. Wenn das nicht der Fall ist, dann ist die agile Organisation und somit die Umsetzung des Projekts nicht lohnenswert. Genau wie bei jedem anderen Projekt, das Sie umsetzen würden. Der Faktor Wirtschaftlichkeit ist, wie weiter oben bereits erwähnt, eine zentrale Entscheidungsgrundlage für die Einführung einer agilen Organisation.

Wie führen Sie die agile Organisation idealerweise ein?

Agile Organisation How to_RaketeDa es sich bei der Reorganisation eines Unternehmens hin zur einer agilen Struktur um ein Projekt handelt, durchlaufen Sie quasi einen gewöhnlichen Projektablauf. Dabei sind die Ansätze des klassischen Projektmanagements zu empfehlen. Der Faktor Planbarkeit spricht dafür, aber auch ganz einfach der Typ der Aufgabe „Reorganisation“. Denn eine agile Organisation – als spätere Grundlage für alles – muss einmal aufgestellt werden und dann funktionieren. Man kann sie nicht, wie es im agilen Projektmanagement der Fall wäre, in einzelne Inkremente zerlegen und in kurzen Sprints dynamisch umsetzen. Würde das Unternehmen mehr als ein halbes Jahr immer weiter an seiner Organisation feilen, gäbe es ein Chaos. Erst wenn die agile Organisation einen soliden Reifegrad erreicht hat, ist eine evolutorische Weiterentwicklung möglich und sinnvoll.

Was sind die vier Phasen der Einführung einer agilen Organisation?

Initialisierungsphase

Sie beginnen mit einer stark planungsgeprägten Initialisierungsphase. In dieser ersten Phase geht es darum, die Ziele und Rahmenbedingungen für das Projekt „Einführung der agilen Organisation“ zu erarbeiten. Sie definieren die Eckpfeiler des Projekts, auf denen es nachher verbindlich aufbaut, schätzen die benötigten Ressourcen und gegebenenfalls das benötigte Budget, führen eine Risikoplanung durch und fassen sämtliche Kalkulationen und Informationen im sogenannten Projektaufsatz zusammen. Danach legen Sie diesen konkreten Vorgehensvorschlag dem Lenkungsausschuss als Entscheidungsgremium vor und lassen sich Ihr Projekt freigeben. (mehr Informationen)

Ist-Analyse

Die zweite Phase ist die Ist-Analyse. Der Projektaufsatz wurde zu diesem Zeitpunkt bereits freigegeben und das Projekt durfte offiziell starten. Jetzt ist es die Aufgabe, die aktuelle organisatorische Situation im Unternehmen transparent zu analysieren. Hierbei geht es nicht nur darum, die originäre Linienorganisation auf einem Blatt Papier aufzuzeichnen, sondern es sind auch die bis dato etablierten wesentlichen Prozesse, Technologien sowie Verantwortlichkeiten untereinander festzuhalten. An dieser Stelle ist Fokus entscheidend. Analysieren Sie nur die Aspekte, die Sie für die spätere Reorganisation benötigen. (mehr Informationen)

Konzeption

Mit diesen Ergebnissen in der Hinterhand, können Sie in die dritte Phase und somit in die konkrete Konzeption der agilen Organisation einsteigen. Das Ergebnis soll eine optimal funktionierende, dynamische Unternehmensstruktur sein. Diese Struktur wird durch das Organigramm der agilen Organisation sowie ihre Berichtswege und zusätzliche Regeln der Zusammenarbeit dargestellt. Achten Sie bei der Konzeption der Organisation auf die konsequente Anwendung der drei Designprinzipien einer agilen Organisation.
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Umsetzungsphase

In der Umsetzungsphase, der vierten und letzten Phase, machen Sie aus den Planungen Realität. Die agile Organisation entsteht. Zwischen den einzelnen Phasen rückt der Lenkungsausschuss übrigens mehrfach in den Mittelpunkt. Denn er nimmt die jeweiligen Phasenergebnisse ab und sorgt so für einen glatten und deutlichen Phasenübergang. Auch aus diesem Grund sollten die Phasenergebnisse so konkret und detailliert wie möglich ausgearbeitet werden. Das verhindert auch ein „Zurück an den Anfang“, das insbesondere im klassischen Projektmanagement nicht vorkommen sollte. (mehr Informationen)

Was sind die wesentlichen Instrumente und Ergebnisse im Projektverlauf?

Wenn im späteren Verlauf Informationen fehlen, die vorher nicht erarbeitet wurden, ist das sehr ärgerlich und hält das Projekt nur unnötig auf. Deshalb sollten Sie sich bewusst sein, auf welche Instrumente beziehungsweise Ergebnisse Sie explizit hinzuarbeiten haben.

Wesentliche Ergebnisse im Projektverlauf

  • Wirtschaftlichkeitsberechnung – Agile Organisationen müssen sich rechnen. Wenn Sie in der Initialisierungsphase herausfinden, dass sie sich bei Ihnen nicht rechnen wird, ist der Plan bereits ad acta zu legen.
  • Gremienaufstellung – Für die Entscheidungen bezüglich der Reorganisation sind klare Verantwortlichkeiten festzulegen und somit Gremien zu bilden, die zu weitreichenden Entscheidungen berechtigt sind.
  • Risikokenntnis – Eine agile Organisation einzuführen, ohne sich vorab über die Risiken Gedanken gemacht zu haben, ist hochriskant.*
  • Klare Konzeption und Kommunikation – Bevor auch nur die erste Einheit gebildet wird, hat eine klare klare Konzeption vorzuliegen. Sie umfasst das Organigramm, die Regeln innerhalb der agilen Organisation sowie eine Produktverteilung auf die einzelnen Organisationseinheiten. Sämtliche betroffenen Mitarbeiter sind über das Vorhaben zu unterrichten. Insbesondere dazu, was in der Übergangsphase passiert, wenn die einen Bereiche schon agil sind und die anderen noch nicht.
  • Regelwerk – Im Zuge des Regelwerks ist zu überlegen, ob ein oder mehrere Mitarbeiter die Rolle des Methodenexperten übernehmen und die Regeln zu den Einheiten transportieren sowie dabei helfen, diese umzusetzen.

*Was sind die typischen Risiken?

Die typischen Risiken liegen in der Resistenz der Mitarbeiter, weil sie sich in der traditionellen Struktur wohlgefühlt haben und mit der neuen nichts anfangen können. Außerdem darin, dass Hierarchien abgebaut werden und das natürlich zu Ungunsten bisheriger Führungskräfte im Unternehmen. Auch das kann ein signifikanter „Streikherd“ werden. Abgesehen von den Mitarbeitern, ist eine zu schnelle Veränderung nicht ratsam. Zwar sollte die Organisation möglichst schnell und an einem Stück eingeführt werden, aber immer mit ausreichenden Gewöhnungsphasen dazwischen. So sehen Sie zudem anhand zentraler Kennzahlen, ob die agile Organisation tatsächlich funktioniert oder nicht. Kommt die Veränderung zu ruckartig, besteht die Gefahr, dem Unternehmen zu viel auf einmal verlangen.

Die Ergebnisse „Klare Konzeption und Kommunikation“ sowie das zugehörige „Regelwerk“ entstehen in der Phase der Konzeption. In der vierten und letzten Projektphase der Umsetzung erfolgt deren Implementierung. Die anderen genannten Aspekte sind Instrumente des Projektmanagements und entstehen bereits in der ersten Projektphase der Initialisierung. Sie dienen im gesamten Projektverlauf als wichtige Werkezuge und werden bis zum Projektabschluss fortgeschrieben und angepasst.

Wenn Sie sich noch detaillierter mit der Einführung von agilen Organisationen beschäftigen wollen, sind die Artikel „Agile Organisation – Deep Dive“ und „Klassisches Projektmanagement – How to Guide“ in Kombination zu empfehlen. Die Inhalte dieses und des anderen erwähnten Organisationsartikels werden entsprechend der Anleitung zu klassischen Projektmanagements umgesetzt.

Wie entwickeln Sie die agile Organisation weiter?

Agile Organisation How to_EntstehungWie schon unter den Risiken erwähnt, sollten Sie eine agile Organisation nicht in einem Ruck einführen, nach dem Motto „Schalter umlegen und dann ist sie da“. Eine agile Organisation einzuführen und zu etablieren, bedarf etwas Zeit. Die Organisation wird in Stufen umgesetzt und zwischen den einzelnen Stufen bleibt Raum, um zu reporten und prüfen, ob die agile Organisation sich wie geplant auszahlt oder nicht. Auf der anderen Seite sollten Sie sich trauen, schon im ersten Schritt einen repräsentativen Unternehmensbereich mit großer Bedeutsamkeit zu reorganisieren. Anhand dieses Unternehmensbereichs werden Sie ideal sehen können, wie sich die Teamperformance entwickelt. Typischerweise stellt sich bei erfolgreichen Maßnahmen ein tiefes Startniveau mit guten Wachstumsraten ein. Um dieses Startniveau und die Wachstumsraten bewerten zu können, brauchen Sie ein objektiv messbares Ziel, wobei sich die Verbindung eines auf den Markt gerichteten und eines internen Ziels in diesem Zusammenhang bewährt hat.

Mit Blick auf das Softwarestartup sind folgende interne Ziele denkbar:

  • Schnellere Software-Releases in kürzerer Zeit
  • Schnellere Beantwortung von Kundenanfragen und Umsetzung von internen Anforderungen
  • Verbesserung der aktuell problematischen Betriebsstabilität
  • Reduktion von Durchführungsfehlern bei der Entwicklung und beim Betrieb

Mit Blick auf die marktorientierten Ziele sind folgende denkbar:

  • Erhöhung der absoluten Kundenzahl
  • Stärkeres Neukundenwachstum
  • Umsatzsteigerung oder höherer Deckungsbeitrag
  • Steigerung der Markenbekanntheit oder Markenstärke

Wie sehen Gegenmaßnahmen zu den Risiken aus?

Aufgrund dessen, dass Projekte wie die Reorganisation eines Unternehmens einen hohen Innovationsgehalt haben, müssen Sie stets mit Risiken und auch mit dem Auftreten von Herausforderungen rechnen. Solche Herausforderungen sind allerdings kein Zeichen dafür, dass das Projekt scheitert, sondern ein Zeichen dafür, dass bestimmte Maßnahmen erfolgreich sind. Würde es über den gesamten Reorganisationsprozess keine Maßnahmen geben, die einen Impact haben und Herausforderungen hervorrufen, wäre zu überlegen, ob Sie die Maßnahmen überhaupt hätten umsetzen müssen. Die Herausforderungen bestehen zumeist darin, dass sich Mitarbeiter tatsächlich nicht mit der neuen Struktur identifizieren oder dass sie wesentliche Punkte innerhalb dieser nicht verstanden haben und dadurch Fehler entstehen. Außerdem darin, dass sich die geplanten Effizienzsteigerungen zu Beginn nicht einstellen. Beides sollten Sie von Anfang an einkalkulieren und Gegensteuerungsmaßnahmen entwickeln sowie bereithalten.

Diese Gegenmaßnahmen bestehen in erster Linie in einer guten Kommunikation. Weisen Sie die Mitarbeiter von Anfang an gut und detailliert in die Angelegenheit ein. Sorgen Sie dafür, dass die Mitarbeiter interessiert sind und sich begeistern können. Sprechen Sie mit einzelnen von ihnen, um Stichproben zur gesamthaften Haltung zu bekommen. Ferner können sie als Experte (und später meinungsbildende und motivierende Multiplikatoren) selbst eine Einschätzung geben, ob sich durch die Reorganisation positive Effekte einstellen werden. Zudem können Sie Fallstudien heranziehen und mit repräsentativen Unternehmen sprechen, die eine ähnliche Veränderung bereits durchgemacht haben. Der Austausch von Erfahrungswerten ist das A und O in der Reorganisation. Denn die Wirkungszusammenhänge sind zwischen den Unternehmen vergleichbar und Sie können damit rechnen, dass analoge Effekte auch im Kontext Ihres Unternehmens erreichbar sind.

BEST PRACTISE

Gerade bei der Einführung einer agilen Organisation sollten Sie von Beginn an die Möglichkeit des Scheiterns einbeziehen. Beispielsweise für den Fall, dass sich zwischen Ihnen und Ihren Mitarbeitern ein Graben auftut, weil die agile Organisation nicht allzu gut ankommt. Auch wenn es konträr klingt, ein Scheitern in Betracht zu ziehen, steigert das die Erfolgsaussichten der Organisation deutlich.
Aber was ist, wenn sich trotz einer idealen Vorbereitung, der praktikablen Anwendung eines Projektmanagements und konsequenten Gegensteuerungsmaßnahmen zu den Risiken keine Erfolge einstellen? Dann haben Sie es mit nicht überwindbaren Herausforderungen zu tun. Es ist wichtig,  konkrete sowie objektiv messbare Abbruchkriterien zu definieren. Sofern eins dieser Kriterien auf dem Weg zur agilen Organisation erfüllt wird, ist das Projekt zu stoppen. Das hat mit einem Misserfolg nur wenig zu tun, sondern um konsequentes Handeln. Jedes innovative Vorhaben ist zumindest in Teilen ungewiss. Ein Stopp dieses Vorhabens kann die beste Entscheidung sein.

Der damit einhergehende  Erfahrungsgewinn kann dazu dienen, es in einem eventuellen zweiten Anlauf besser zu machen. Sofern Sie zwar die Abbruchkriterien nicht erfüllen aber auch die Meilensteine nicht erreichen, ist es ratsam, das Projekt vorübergehend zu stoppen und das Vorgehen sowie die Konzepte grundlegend anzupassen. In diesem Fall ist es durchaus empfehlenswert, in eine frühere Phase des Projektmanagements zurückzugehen.

Fazit

Ein normales Projekt durchzuführen, ist vom Schwierigkeitsniveau her noch weit unter der Einführung einer agilen Organisation anzusiedeln. Die Einführung einer agilen Organisation bringt hohe  Risiken mit. Sie „spielen“ quasi mit Ihren Mitarbeitern und wandeln eine etablierte  Unternehmenskultur komplett um. Die Herausforderungen, die sich bei einem Übergang von originär zu agil ergeben, sind meist menschlicher Natur. Sie ergeben sich durch Mitarbeiter, die mit der neuen Organisation nicht einverstanden sind oder stärker gewichtete Fehler verursachen, weil sie die grundlegenden Organisationsprinzip stellenweise missverstanden haben. Wenden Sie allerdings ein gutes Projektmanagement an und entwickeln Sie geeignete Gegensteuerungsmaßnahmen, können Sie auch diese Risiken umgehen und das Projekt „Agile Organisation“ zum Erfolg führen.

Wichtig zum Schluss: Prüfen Sie vorab, ob sich eine agile Organisation hinsichtlich des zu erwartenden Aufwands in Ihrem Unternehmen rentiert oder nicht.  Sie sollte Ihren Unternehmenszielen dienlich sein und rechnerisch harte Faktoren erfüllen. Stoßen Sie schon in der Initialisierungsphase auf Ungereimtheiten und vermuten Sie, dass das Projekt nur einen geringen Impact hätte, sollten Sie es nicht beginnen und bei der jetzigen Unternehmensorganisation sowie Unternehmenskultur bleiben.